2021年，張瑞敏卸任海爾集團董事局主席時，海爾集團曾用四句話，高度總結了這位飽經風霜的老人所做的貢獻：

一是，打造了一家全球化的企業；二是，創立了一個世界級品牌；三是，首創了一個引領的商業模式；四是，締造了一種創客文化。

其中，創客文化與商業模式，共同指向“人單合一”模式，這幾乎構建了張瑞敏管理哲學與商業遺產的核心。

2005年(nian)，張瑞敏提出(chu)“人單(dan)合一(yi)”，“人”是指員工，“單(dan)”則是指用戶需(xu)求(qiu)，“人單(dan)合一(yi)”是要讓每個員工都找到自己的用戶。

那(nei)么(me)(me)，具(ju)體如何(he)執(zhi)行？一個極具(ju)魄(po)力又稍顯殘酷的案例(li)是，2012年，海(hai)爾集團(tuan)開啟了網絡(luo)化(hua)戰略(lve)，一舉打破了科層制組織，裁掉了1萬多名(ming)中(zhong)間(jian)管理(li)層。這些人，要么(me)(me)到(dao)下面內部創業，要么(me)(me)離開。由此，海(hai)爾將只有三類(lei)人：“平臺主(zhu)、小微主(zhu)、創客”。

這種類似如今超級個體與原子化作戰的商業模式，彼時，在海爾內部孕育了大量的小規模團隊密集作戰，創業氛圍濃厚。

從“砸冰箱”到“砸組織”，張瑞敏的商業哲學，也讓海爾特定時期克服了一定的“大公司病”，形成了較強戰斗力，生態形成自我驅動，公司開始二次成長。

只不過，一個成熟穩定的商業模式引發的不單單有成功的沿襲，事情的另一面，則也會隨著時間運轉，逐漸暴露出意向之外的難題。

作為(wei)海爾(er)(er)集團(tuan)重(zhong)要上(shang)市子公(gong)司(si)，海爾(er)(er)智(zhi)家撐起了(le)海爾(er)(er)集團(tuan)重(zhong)要營收(shou)。只是，海爾(er)(er)智(zhi)家或許(xu)隨著(zhu)(zhu)如黃金般“人單合一”信條的(de)深入肌理，原(yuan)先那些本意為(wei)創新、解放生產力的(de)創客小團(tuan)體，隨著(zhu)(zhu)時間推移，產生了(le)更厚的(de)界壁，內(nei)部(bu)溝通協同變得不易(yi)，難免形成(cheng)損耗，影(ying)響(xiang)了(le)內(nei)部(bu)效率。

2021年底，現(xian)如今(jin)的(de)海爾智家一(yi)把手李(li)華剛(gang)，就在某(mou)訪談節目特別提到(dao)，企業(ye)內部效(xiao)率至上。李(li)華剛(gang)強調(diao)，不能用傳統企業(ye)的(de)管理方式，應該要用數字化對企業(ye)流程進行重構，調(diao)動(dong)員工積極(ji)性。

時過境遷。這位在海爾系內運轉數十年、具有相當一線經驗的老海爾人，曾被不少員工寄予“變革者”的厚望，可李華剛接手海爾智家這幾年后，他的表現也與公司整體表現趨同，顯得較為平平無奇，更多如同一個本本分分的守成之主。

只(zhi)不過(guo)，從目前財務表(biao)現來看，海爾智家(jia)內部運轉效率距離(li)期望中“質的(de)飛躍”，仍(reng)有(you)一定距離(li)：當下(xia)，這家(jia)龐大的(de)白電企業，或許仍(reng)等待一場觸及(ji)根本(ben)的(de)變革(ge)。

一、繁榮的余波

相較(jiao)美(mei)的、格(ge)力，海(hai)爾智家的白電(dian)產品體系更為(wei)寬廣(guang)，國(guo)補下放時也能(neng)承接更多紅利。

這直接反映在海爾智家2025年三季度財務數據中：三季度，海爾智家營收775.6億，同比增長9.51%，前三季度，該公司營收2340.54億，同比增長9.98%。

聚焦到國內市場，前三(san)季度，海爾(er)智家在(zai)中國區收入(ru)累計(ji)增(zeng)長9.5%，第三(san)季度中國區收入(ru)同比增(zeng)長10.8%。

這樣的表現已超過行業大盤增長。奧維云網數據顯示，2025年第三季度中國家電行業（不含3C）零售額1988億元，同比下滑3.2%。其中，第三季度，行業白電出現的較大幅度下滑，整體拖累了行業前三季度表現。

只是盛宴難續。

2024年至今掀起的國補，本質上為一種短期消費前置，已經很大程度透支了2025年下半年乃至更長周期里國內白電消費潛力。并且，隨著今年9月底，財政部已向地方下達了今年第四批690億元超長期特別國債支持消費品以舊換新資金，至此，2025年3000億元資金已全部下達。

這意味著，持續近兩年的國補消費刺激將暫時告一段落。在此基礎上，剛剛過去三季度，地域財政與消費群體差異性，已經讓不少地區的國補難以全面惠及：一邊是國補有限、消費者“搶”國補，一邊是消費透支、消費者“買不動”，這一波消費的復雜狀況，也直接引發一個現實命題。

那就是，短期消費不再是下一階段拉動白電增長的主旋律，那么，當以往增長的勢能消失，勢必將引發海爾智家等白電企業未來的業績回調。

事實上，資本(ben)市場對海爾智家已經表(biao)現出一種審慎的態度：今(jin)年(nian)(nian)十月底(di)，海爾智家市盈率從年(nian)(nian)初(chu)約15倍下(xia)降至10月底(di)約11.9 倍，并且，該公司(si)市凈(jing)率維持在1.99 倍，來(lai)到了近五年(nian)(nian)低位(wei)。

當理性重新占(zhan)據(ju)大(da)腦(nao)，政策驅動(dong)下的短期購物狂(kuang)歡，也(ye)不再會是拉起海(hai)爾智家營(ying)收增長的核心動(dong)能。

如果沒有國補的天降神兵(bing)，這些年李華剛執掌下的海(hai)爾(er)智家其實是表(biao)現平(ping)平(ping)、持續下降的：2021到2024年上半年，海(hai)爾(er)智家上半年營收分(fen)別為1116.2億(yi)、1218.6億(yi)、1316.3億(yi)、1356.2億(yi)，同比增長分(fen)別16.6%、9.2%、8%、3%。

從這點上說，國補兩年，讓消費品市場按下了快進鍵的同時，也讓被補貼惠澤頗深的海爾智家等白電巨頭，掩蓋了長期增長的問題。

2025年，海爾集團“一把手”周云杰就高調提出，要求海爾系全員擁抱AI，并展開了集團全面的組織變革，銳意進取，絕不躺在功勞簿上。

作為海爾集團家電基本盤，海爾智家董事長李華剛的表率作用尤為關鍵。可從當下看來，海爾智家轉型并非一朝一夕，船大難掉頭是客觀挑戰。并且，要實現公司業務模式深化與組織機制變革，并全面擁抱數字化與AI前，如何解決內部效率，更是關鍵所在。


二、什么讓海爾智家變慢？

一家企業在一步步壯大歷程中，往往很難避免因管理機制僵化、組織結構復雜等引發的一系列問題，其癥狀包括機構臃腫、決策遲緩、官僚主義盛行、部門協作困難以及市場反應遲鈍等等。

以上種種弊端，則共同構建了“大公司病”。其中，該問題一個顯著外化就是，企業的運營效率變低，相較同行，自身得投入更多成本才能獲取到近似的利潤。

國內白電御三家中，海爾智家財務側鮮明特點之一，就是盈利效率，多年來始終為三家最低。并且，在毛利率表現趨近前提下，海爾智家往往需要在成本側投入更多，才能實現趨近的利潤體現。

僅看海爾智家的表面，該公司擁有多個核心品牌矩陣+品牌高端化落子+出海規模效應等優勢加持，相較美的與格力，本該具備更強的盈利效率，可現實情況不是這樣。

放眼2025年前三季度，美的、格力、海爾智家營收分別為3647.16億、1376.54億、2340.54億，凈利潤分別為378.88億、214.61億、173.73億，三家凈利潤率分別為10.39%、15.59%、7.42%，海爾智家再度墊底。

今年三季度，格力電器遭遇了營收與利潤幾乎是災難性的“雙殺”，后續該公司市場大概率會被美的與海爾進一步傾軋，不過就現階段來看，格力電器盈利表現、成本控制仍處三家前列。

并且，2025年前三季度，白電御三家毛利率表現都在25%以上，差距較小。由此也意味著，海爾智家的成本控制與運營效率相對低下，直接導致公司盈利能力的落后。

關鍵點之一是銷售費用的把控上。

李華剛正式接任海爾智家一把手前，其“前任”梁海山從2013年開始曾擔任海爾智家董事長九年時間，任上公司銷售費用率控制難言優秀。到了2022年，海爾智家銷售費用率高達15.9%，2021年更是超過16%。

2021年至2023年，海爾智家銷售費率分別為16.06%、15.85%、15.67%，同一時期，美的、格力銷售費率則一直在10% 以下。到了2024年，海爾智家銷售費率出現了一定優化，來到12%左右，不過相較美的9%、格力5%還有一定距離。

值得注(zhu)意的(de)(de)是，海爾智(zhi)(zhi)家相(xiang)對另(ling)外(wai)兩家近些年(nian)聘用(yong)了(le)更大比例的(de)(de)銷(xiao)(xiao)售(shou)。數據顯示(shi)，2024年(nian)海爾智(zhi)(zhi)家員工總數122733人(ren)(ren)，銷(xiao)(xiao)售(shou)人(ren)(ren)員就(jiu)高達19848人(ren)(ren)，占比約16.2%。同一時期(qi)，美的(de)(de)與(yu)格力銷(xiao)(xiao)售(shou)人(ren)(ren)員占比僅為(wei)7%與(yu)2.9%。

什(shen)么造成了海爾(er)智家(jia)成本支(zhi)出居高(gao)不(bu)下？銷售側原因(yin)之一(yi)，或許就在于海爾(er)智家(jia)沿襲了張(zhang)瑞敏早些年的創客模式后，內(nei)部團隊(dui)眾多，由此形成了更(geng)為寬廣的產(chan)品線(xian)，可這也直接導(dao)致品牌眾多，難免各自(zi)為戰，很(hen)難不(bu)出現(xian)內(nei)部損(sun)耗。并且，銷售與營銷也不(bu)得不(bu)投入更(geng)多人員與成本。

從這點上說，當一家企業的銷售費用和管理費用始終超過同行水平，或許也直接說明一個問題，即企業運營效率較低，這或許也與公司的管理能力相掛鉤。

另一個較為影響海爾智家盈利表現的，則是公司海外核心市場的北美，已經出現了較長時間的停滯。

2025年前三季度，海爾智家整體毛利率27.2%，同比上升0.1%，國內市場的毛利率同比提升，可沒有提到海外市場毛利率表現。不過，綜合以往表現來看，今年前三季度海爾智家海外市場毛利率或許為走低的。

其中關鍵，就在于北美市場基本盤的疲軟。本世紀初，海爾在美建設工廠一路發展到現在，已經在美國市場實現白電產品全鏈覆蓋，北美市場的開拓與壯大是海爾出海濃墨重彩的一筆。

可在當下，李華剛帶領下的海爾智家遲遲無法在北美市場更進一步：這一占據海爾智家海外一半以上營收的關鍵戰場，公司已經數年沒能取得規模上的更大突破，也極大限制了海爾智家這些年的出海表現。

從市場重要性商說，以北美市場為首的發達國家和地區往往利潤豐厚，可由于家電滲透率高，市場競爭也更為激烈，不確定性強。因此，北美地區，才是海爾智家出海的基本盤、現金牛，舉足輕重。

不過，2025年(nian)上半年(nian)，海爾智(zhi)家(jia)并(bing)沒(mei)有披露北美市場(chang)具體營(ying)收(shou)規(gui)模(mo)，僅表示，北美地區銷(xiao)售收(shou)入保持了(le)增長(chang)。不過，北美市場(chang)的營(ying)收(shou)規(gui)模(mo)，也可(ke)結合近兩(liang)年(nian)的半年(nian)報，可(ke)大(da)體估(gu)算。

2025上半年，海爾智家在歐洲、南亞、澳新、東南亞、中東非、日本六大市場，營收分別為179.95億、86.66億、32.58億、41.30億、24.39億、19.58億，營收合計384.46億。而在2024上半年，海爾智家海外營收708.24億，以上六大市場營收合計310.66億，北美市場營收390.79億。

由此可以推算出，2024上半年，海爾智家除“六大市場”+“北美市場”外，在全球其他小規模市場營收合計大致為7億。照此推算，若2025年上半年以上小規模市場以海外11%增速增長，那么，2025年海爾智家全球小規模市場大致在8億左右。

這也意味著，2025年上半年海爾智家的北美市場營收約為398億，相較2024年同期增幅大致為8億，同比增長為1%左右，滿足了海爾智家所說的“保持增長”，可幅度有限，近乎于一種停滯狀態。

若(ruo)統計周期往前(qian)，查閱海爾智家歷年(nian)(nian)半年(nian)(nian)報，可以推算出，2020年(nian)(nian)到2024年(nian)(nian)上半年(nian)(nian)，海爾智家在北(bei)美(mei)市場(chang)營收分別(bie)(bie)(bie)為295億，353.2億、374.3億、391.3億元、390.8億，同比增長分別(bie)(bie)(bie)為6.5%、19.8%、6.0%、4.5%、-0.1%，照此計算，同期北(bei)美(mei)市場(chang)占海外市場(chang)份額分別(bie)(bie)(bie)為62.7%、62.1%、60.8%、58.5%、55.2%。

這(zhe)也(ye)意味著，這(zhe)些(xie)(xie)年李華剛主(zhu)政下(xia)的海(hai)(hai)爾(er)智(zhi)家，在(zai)北(bei)美市(shi)(shi)場(chang)已經(jing)陷入一種明顯的增(zeng)長(chang)(chang)放緩、停滯甚至(zhi)倒退，該市(shi)(shi)場(chang)對公司海(hai)(hai)外(wai)營收貢獻也(ye)在(zai)逐年下(xia)滑(hua)。如此規模體量(liang)的北(bei)美市(shi)(shi)場(chang)表現(xian)不穩定，也(ye)成為海(hai)(hai)爾(er)智(zhi)家這(zhe)些(xie)(xie)年在(zai)海(hai)(hai)外(wai)市(shi)(shi)場(chang)拓展中，拖(tuo)住自身增(zeng)長(chang)(chang)與利潤(run)表現(xian)的重要原(yuan)因之一。

三、革除界壁，量子糾纏？

正式交棒前，海爾集團的創始人張瑞敏留下來了不少商業管理哲學。

其中關鍵，就是2005年張瑞敏提出的“人單合一”，讓員工成為自主創客，直接面對市場并創造用戶價值。該模式，強調組織的扁平化、賦權基層，并進行市場化結算，可讓員工能者多勞，實現更多收入。

對企(qi)業本身(shen)來(lai)說(shuo)，該模式核心，則是解決企(qi)業效(xiao)率低下和創新不足的(de)問題，直接劍指“大公司病”。

只不過，這種小規模作戰、內部創業發展至今，似乎也漸漸產生了另外一種路徑依賴與內部效率的損耗，形成了一種變相的抗力。

一個直觀的變化就是，作為海爾集團核心上市子公司的海爾智家，隨著小規模團體漸漸變多，品牌繁雜，概念叢生，公司發展的核心脈絡更是不斷變化，似乎難以找到主干。

從剝離到上市，若細數海爾智家多年財報，不難發現，包括物聯網、個性化、數字化、科技驅動、三翼鳥、場景等詞匯，再到如今集團一把手周云杰高調提出的全員擁抱AI，指引海爾智家發展的各類核心詞匯近乎連篇累牘，更是不斷變化。

只是，從概念提出到實際落地效果，或許難以評價。

以李華剛在海爾智家三大業績功勛之一的“三翼鳥”為例，“三翼鳥”品牌核心，就在于打造“一站式智慧家”的體驗，從廚房、浴室到客廳、臥室，覆蓋家里所有的智能場景，給用戶更好體驗。

可(ke)從不(bu)(bu)少社交平臺(tai)用戶的(de)(de)反(fan)饋來看，海爾智家內部(bu)產(chan)品(pin)線眾多，然(ran)而，在“連接(jie)協議”和“操(cao)作系(xi)統”層面，部(bu)分產(chan)品(pin)沒有形成統一底(di)座，導致不(bu)(bu)同產(chan)品(pin)之(zhi)間的(de)(de)數據經常不(bu)(bu)通，聯動(dong)體(ti)驗也容易割(ge)裂，似乎困在了一座“生(sheng)態孤島”中。

從這點上說，曾經帶給海爾系無窮戰斗力的創客模式，多年后，某種意義上也成為內部互通互聯的一種桎梏。

2020年(nian)3月，海爾(er)集團召開會議，一舉提出了“4年(nian)5000億目標(biao)，再(zai)造一個新海爾(er)”的(de)宏偉目標(biao)。彼(bi)時，張瑞敏還(huan)未交棒，這或許是他(ta)交給(gei)海爾(er)系下一代領導班子(zi)厚重的(de)期待。

不(bu)過(guo)，2021到2024年(nian)(nian)，海爾集團營(ying)收(shou)分(fen)別為3327億元、3506億元、3718億元，4016億，距離4年(nian)(nian)5000億元的目標，還過(guo)于(yu)遙遠。

如何回答張瑞敏的期盼？又由誰來打破困擾變革的桎梏？

海爾智家是其中重要一環，這無疑需要海爾智家一個堅強的領導。只是，上任以來被寄予“變革者”厚望的李華剛，到目前似乎還沒有交出足夠有說服力的成績，表現整體中規中矩，更像是一個守成之主。

更重要的(de)是，以上問題(ti)從當下來看近乎一種量(liang)子糾纏，解決一個(ge)，另(ling)外一個(ge)就(jiu)很(hen)難(nan)作答。