出品 | 子彈財經

作者 | 榮榮

編輯 | 閃電

美編 | 倩倩

審核 | 頌文

也許你沒聽說過索迪斯，但這家1966年誕生于法國馬賽的公司，早已將業務延伸至45個國家，成為眾多大企業背后的“隱形管家”———無論是科技公司的園區食堂、金融巨頭的辦公后勤，還是制造業企業的員工福利配套，都能看到它的身影。

今年，索迪斯迎來在華發展30周年。從初入中國市場時的探索者，到如今在華布局950多個營運點、日均服務超120萬消費者的行業中堅，其成長軌跡不僅是外資企業本土化的典型樣本，更折射出中國團餐及服務行業30年來的變革與升級。

扎根中國多年后，作為全球最大的餐飲與生活服務供應商之一，索迪斯已在這片土地上站穩腳跟，并宣布將進一步加大在華投資。這家外資巨頭為何能在競爭激烈的中國市場扎根？面對成本壓力、行業競爭加劇等挑戰，它又憑借怎樣的策略實現突圍？其對中國市場的長期布局，又能為行業帶來哪些啟示？

1、深耕30年，劍指近6億歐元營收目標

“用心服務每一天，創造美好生活”，這是索迪斯堅守的宗旨，而這一理念與中國式現代化所追求的“美好生活”目標契合。近日在上海出席“美好生活在中國：可持續生活服務發展論壇”時，索迪斯大中華區董事總經理韓意莎（Isabelle Hannedouche）不僅重申該理念，更揭示了其在華發展的底層邏輯——始終與中國市場的需求同頻共振。

索迪斯入華的30年，正是中國消費市場從“溫飽型”向“品質型”跨越的關鍵期。20世紀90年代，中國團餐尚處于粗放階段，企業需求多為“吃飽”，索迪斯憑借標準化流程打開市場。隨著消費升級浪潮襲來，市場需求發生深刻變革：個性化、多層次需求逐漸成為主流，健康管理、智慧服務等新需求也在持續增長……單一餐飲服務已無法滿足多元化需求。

敏銳捕捉到這一變化的索迪斯，主動打破業務邊界，逐步向醫療、教育、工商企業等多領域延伸。如今，其在中國市場已形成“餐飲服務+設施管理”兩大板塊協同發展的業務結構，其中餐飲服務占比約60%，設施管理占比約40%。

韓意莎表示，“針對不同客戶的業務形態，索迪斯提供靈活服務，可單獨提供餐飲或設施管理服務，也可提供綜合方案。”從商業邏輯來看，這種靈活的模式不僅能提升客戶黏性，更能在同質化競爭中構建差異化優勢。畢竟相比專注單一領域的競爭對手，能提供“一攬子解決方案”的索迪斯，更能幫助客戶降低溝通成本與管理成本。

如果說業務多元化是索迪斯的“基本盤”，那么去年對康帕斯中國大陸業務的收購，則是其強化市場地位的關鍵一步。對于這次收購，韓意莎表示：“這充分彰顯了我們對中國市場發展潛力的堅定信心。”從實際效果來看，收購不僅讓索迪斯獲得了康帕斯在餐飲服務領域的優質客戶資源，也是索迪斯在供應鏈管理上的深遠布局，完成了物流戰略的全面整合與升級。

得益于這些布局，2025財年索迪斯中國市場的銷售額達到近6億歐元———這不僅是對過往積累的認可，也是對未來的期許。從業務看，餐飲服務仍是該公司增長主力，設施管理將成為新增長點。

隨著企業“降本增效”需求迫切，專業化后勤服務市場空間持續擴大。韓意莎表示，未來，索迪斯將持續深耕中國市場，以在各重點行業領域實現可持續增長為長期目標，不斷強化服務能力。

2、面對挑戰，本土化策略精準突圍

近年來，中國團餐及服務行業正經歷多重壓力：一方面，企業客戶受經濟環境影響，將“降本增效”作為合作的核心訴求，對服務價格敏感度提升；另一方面，原材料波動、人力成本上漲疊加行業競爭，企業利潤空間被進一步壓縮。

“面對挑戰，我們始終圍繞‘精準適配本土客戶需求’展開。”韓意莎強調。在外資企業探索中國市場的過程中，若直接將全球市場成熟運營經驗平移至中國，可能會在一定程度上忽略本土市場的獨特性——畢竟中國消費者的飲食偏好、企業客戶的運營邏輯，與歐美市場存在客觀差異，需要結合本土實際情況進行適配。

因此，索迪斯的本土化策略是“需求洞察”先行，即從需求端切入。

此次論壇，亦成為索迪斯深化需求洞察的契機。韓意莎表示，結合今年論壇的主題，索迪斯中國將進一步深化對客戶與消費者需求的洞察，了解他們對“美好生活”的期待，通過明確需求痛點，可以更精準地規劃戰略方向——即便在成本壓力等外部環境影響下，也能依托貼合客戶需求提升整體服務品質，提供更契合客戶期待的解決方案。

其次，本土化供應鏈是索迪斯的“護城河”。

目前，索迪斯在中國實現100%本土化供應鏈鏈條搭建，從食材篩選到后端供應全環節深度對接本土資源，以確保服務適配中國市場需求；倉庫與物流管理上，索迪斯完成對康帕斯集團在中國大陸業務的收購后，實施了物流區域雙倉合并計劃，覆蓋原材料的采購到最終產品的交付，從設備和系統的升級到人員和資源的整合。這些舉措既保障服務穩定，又有效控成本，成為其應對市場挑戰的核心競爭力。

此外，在技術層面，索迪斯選擇與本土成熟伙伴合作，共同探索更貼合中國市場的解決方案。

比如，此前其和中國本土數字化平臺“美餐”達成合作。借助美餐積累的中國用戶數據，索迪斯能精準捕捉不同行業、不同年齡段消費者的用餐偏好（如互聯網企業員工對輕食的需求、傳統企業員工對熱餐的偏好），為餐品研發提供數據支撐；同時，借助線上點餐系統，能直接解決團餐場景中的“排隊痛點”，通過線上下單、到店取餐的模式提升用餐效率，滿足了企業客戶“提升員工滿意度”的需求，也通過數字化工具進一步優化了索迪斯的線下運營效率。

從需求洞察到供應鏈整合，再到技術合作，索迪斯本土化策略形成了完整的“閉環”：以本土需求為導向，通過本土供應鏈保障服務能力，借助本土技術提升效率。正如韓意莎所言，“對于市場所需的個性化、高效化餐飲服務，我們始終認為本土問題需要本土方案。”

3、踐行社會責任，加大可持續領域投資

回到論壇本身，除了“信心”之外，論壇另外兩大核心主題——“信任”和“信念”，是構成索迪斯在華三十年的發展邏輯，也是其穿越市場周期的關鍵。

“在索迪斯，‘人’是我們服務的重要驅動力，通過‘以人為本’的價值理念去構建信任體系，是我們創造服務價值的根基。”韓意莎強調。在這個信任體系中，不僅包括員工，還包括客戶、供應鏈伙伴等。不難發現，服務行業的“信任”往往體現在細節：對客戶，講求從采購到制作全環節可追溯；對員工，追求提升能力與增強歸屬感；對供應鏈伙伴，追求實現共贏。這種全方位信任體系，是行業同質化競爭中的“軟實力”。

對可持續發展的“信念”，則是索迪斯長期發展的“硬支撐”。在全球“雙碳”目標下，中國團餐行業對可持續發展的需求日益迫切，索迪斯早已布局。例如，索迪斯在172個營運點推行的WasteWatch項目，通過技術創新、意識培養和行動引導等多措并舉，以減少食物浪費，切實推動餐飲服務領域的可持續發展。與此同時，索迪斯在華發起了“Cook for Change! 大中華區“碳循”星廚烹飪大賽”，該挑戰賽邀請廚師圍繞“植物基餐飲”創新，推動綠色消費理念普及，進一步踐行可持續理念。

公益層面，索迪斯持續推進的“希望廚房”“希望花園”等公益項目，并與非營利組織合作開展“最美食物包”等慈善活動，為困難家庭提供營養支持。而在本次論壇中正式啟動的“Servathon to Care”公益項目，也是該公司的實踐載體。韓意莎表示，作為索迪斯長期堅守的信念，未來將持續深化在可持續維度領域的實踐。

隨著中國市場從“規模紅利”轉向“價值紅利”，客戶對服務的需求已從“基礎功能”升級為“情感價值”，即不僅要優質服務，更希望伙伴共踐社會責任、傳遞正向價值觀。索迪斯的舉措恰好契合這一需求，讓服務超越“交易層面”進入“情感層面”。這種“情感價值”積累，不僅能幫助索迪斯鞏固當前優勢，也有助于其在未來行業格局中占據有利位置。

總結來說，從業務多元化到本土化落地，再到社會責任踐行，索迪斯的每一步都彰顯其對中國市場的重視和理解。

對于中國團餐及服務行業而言，索迪斯的案例也提供了重要啟示：在競爭激烈的市場中，只有以客戶需求為導向，深耕本土，堅守長期價值，才能實現可持續發展。未來，隨著中國市場的持續升級，索迪斯還將面臨新的挑戰與機遇，但可以肯定的是，它將繼續以“提升生活品質”的初心，與中國市場共同書寫下一個30年的篇章。