最近，小紅書商業形態又進行了新一輪的改造。

先是小紅書月活躍用戶規模突破3.5億，其中每月尋求購買的用戶數達1.7億，95后占比高達70%。現在的小紅書“原住民們”不僅消費內容，更塑造消費潮流，成為商業價值的核心支撐。

隨后，小紅書8月在上海舉辦的首個線下市集，9月正式開放娛樂直播公會入駐，近日又與星巴克中國達成深度合作，共同開啟“興趣社區空間”。

在一杯咖啡的時間里，小紅書完成了從線上種草到線下社交的商業閉環構建，而這背后也是估值310億美元社交巨頭的崛起之路。

變現能力爆發，小紅書從量變走向質變

近日，據華爾街見聞消息，小紅書向投資者公布全年利潤預期，預計今年整體利潤有望翻三倍至30億美元，而2024年同期小紅書利潤仍處于10億美元水平線。

相較之下，該預期比Pinterest在2024年的收益高出約50%，且遠超Snap（Snap至今尚未實現完整財年盈利）等競爭對手。與此同時，小紅書所屬母公司估值也同步飆升至310億美元。

究其原因，小紅書盈利能力的大幅提升背后，雙引擎的營收結構是其重要支撐。

廣告業務作為基本盤，占比約70%-80%，是小紅書較為穩健的商業化模式之一。截至目前，其廣告業務體系，包括蒲公英平臺、聚光平臺和薯條售賣，覆蓋品牌和達人投放需求，形成了獨特的B2K2C商業生態。

電商及其他業務作為增長極，占比約20%-30%，正以前所未有的速度增長，成為驅動小紅書未來想象空間的關鍵。

而且，小紅書電商業務在采用“買手電商”模式的基礎下，直播帶貨和優質商家數量均取得顯著增長，交易規模過億商家數同比增長達500%，突破千萬的商家數更是同比增長380%。

這種“廣告為基，電商為翼”的結構，使小紅書商業模式兼具穩定性和成長性。廣告業務提供了穩健的現金流，而電商業務則打開了更為廣闊的增長天花板。

然而，優異的成績單并未讓小紅書放慢腳步，反而推動其進入更為關鍵的戰略升級期，尤其是電商板塊正進行一場從理念到落地的深度進化。

尤其在當下這個互聯網流量紅利見頂的趨勢里，小紅書選擇了與傳統電商截然不同的路徑。

2025年小紅書發布的《互聯網行業種草用增價值白皮書》指出，中國互聯網普及率已達78.6%，用戶規模增長空間趨于飽和。對應企業獲客成本從2019年的2美元攀升至2024年的4.5美元。這也迫使行業從“流量獲取”轉向“心智深耕”。

小紅書也不希望只做一個簡單的商品交易平臺，正在努力構建一個基于興趣和生活方式的內容電商生態系統。

電商板塊步入新階段，戰略布局再升級

過去，小紅書在電商領域的布局經歷了多年得探索與調整。從“福利社”到“小綠洲”，再到2023年提出“買手電商”，平臺一直在不斷嘗試和調整。

2024年7月，小紅書首次提出“生活方式電商”概念，進一步明確了其戰略方向。這一轉型使其電商GMV在2024年突破了4000億元，商家數量增長8.1倍，年銷售額破億元的商家增長3.3倍，破5000萬元的商家增長近5倍。

今年以來，小紅書全面提速電商布局。8月12日，小紅書宣布成立“大商業板塊”，整合商業化和電商團隊，由COO柯南擔任總負責人。

此前，小紅書的商業體系按廣告與交易縱向分割，致使資源分散、協同效率低下。“大商業板塊”這一步則旨在通過跨部門協作機制，打通產品、技術及運營資源，重點解決“種草容易拔草難”的轉化痛點。

不久后，小紅書又推出“百萬免傭計劃”。相比之前的針對部分行業，這次的激勵措施覆蓋全行業，進一步降低商家運營成本，并對外釋放了平臺大力發展電商、廣納新店的信號。

8月末，小紅書再次迎來重大更新。其新增“市集”作為一級入口，與“首頁”相鄰。

正是因為諸多交易散落在社區的信息流里，缺少一個穩定、集中的場域來承載，小紅書這一改動則打破了其電商功能依托內容“種草”的隱藏式布局，為用戶提供了更固定的購物場域。

而9月，小紅書與星巴克的深度合作，其核心在于激活場域里人的力量，創造貼近生活的購買場景，滿足用戶個性化需求。對星巴克和小紅書來說，這不同于門店與線上模式的簡單糅合，而是為滿足不同興趣社群的使用場景提供更多可能性。

從組織架構調整到產品入口革新，再到線下場景聯動，小紅書電商的系列動作表明，其戰略已從“試水探索”進入“系統化推進”階段。通過打通內部資源、降低商家門檻、強化交易場域，小紅書正加速將內容社區的“種草”勢能轉化為商業交易的“拔草”實效。

社區生態與商業化，小紅書終得平衡

戰略升級與功能迭代只是手段，最終成功與否，始終繞不開一個小紅書發展歷程中的核心命題：如何真正實現社區生態與商業化擴張之間的動態平衡。

這也正是小紅書與其他平臺截然不同的挑戰與魅力所在。

目前，小紅書的核心特色在于其獨特的社區生態。平臺以“生活方式分享”為核心，涵蓋時尚、美妝、旅行、美食等多個垂直領域，用戶通過圖文、短視頻等形式分享真實體驗，形成強大的“種草”效應。

這種搜索行為不僅代表流量，更是影響消費決策的關鍵因素，成為小紅書商業化加速的重要引擎。

相比其他競爭對手，小紅書建立了清晰的差異化定位。與抖·音和快·手不同，小紅書更多擔任的是“決策引擎”的角色，而非“時間熔爐”。

而且，抖·音和快·手更多傾向于“娛樂驅動”平臺，其核心是基于強大推薦算法的“內容找人”，小紅書則是“需求驅動”平臺，其核心是基于用戶主動搜索的“人找內容”。

對比B站，小紅書是“消費社區”而非“文化社區”。B站的核心用戶以男性、二次元、游戲愛好者為主，社區文化更偏向于內容創作和精神消費，而小紅書的核心用戶以女性、生活方式追求者為主，社區討論天然圍繞著“消費”展開。

正因為清晰的差異化定位，小紅書已經為自己打造了一條不同于其他平臺的進階之路。

再加上這兩年，小紅書對商品供給、運營能力、供應鏈和履約體系以及購物服務體驗等維度的全方位完善，以及翻倍的利潤表現，這一系列數據和變化足以證明，小紅書社區生態與商業化的平衡難題已經逐步得到破解。

如今，小紅書已不再只是一個社交平臺，它成為了連接中國年輕消費者與品牌的重要橋梁，重新定義了社交電商的邊界。

作者：琴聲奏響時

來源：松果財經