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即將面臨償債高峰?房企們的「軟著陸」啟示錄

文 / 六金

來源 / 節點財經

2025年,房地(di)產政策(ce)迎(ying)來適度(du)寬松,但房企們(men)的(de)“壓力(li)測試”卻(que)遠未結束——償債(zhai)高峰如約而至(zhi)(zhi),形(xing)勢(shi)甚(shen)至(zhi)(zhi)更加嚴峻。

據克而瑞統計,全(quan)年房企到(dao)期債(zhai)務總規模預計達到(dao)5327億元,比(bi)去年再增加近(jin)500億元。光(guang)是第三(san)季(ji)度,單季(ji)償債(zhai)額就沖上1600億元,創下(xia)近(jin)年同期新高。

在這一充滿挑戰與不確定(ding)性的階段,一批優質房(fang)企并未被(bei)動應(ying)(ying)對,它們早就不再是只會追著周期(qi)跑的“被(bei)動選手”,而(er)是憑借超前布局和多(duo)元(yuan)化的戰略儲備,展現(xian)出“藏(zang)器于(yu)身、待時而(er)動”的應(ying)(ying)變(bian)智慧。

01 多元解題:財務穩定不止一條路

企業(ye)保持(chi)正(zheng)常經營,是房地產市場止跌回穩的重(zhong)要基礎。行(xing)業(ye)正(zheng)在加速出清,反而有助(zhu)于推(tui)動(dong)良性循環。面對償債(zhai)與周期雙重(zhong)壓力,越來越多房企正(zheng)通過(guo)多元策略優(you)化債(zhai)務結(jie)構(gou)、積極謀突圍。

以(yi)龍湖、華潤置地和(he)綠城中(zhong)國(guo)為代表(biao)的(de)房企,展現了三種不同的(de)“過(guo)關(guan)姿(zi)勢”:

龍湖,走的是“主動降債”路線。在(zai)很多(duo)企業還沒(mei)嗅(xiu)到(dao)風險時,龍湖就(jiu)已意識到(dao)行業邏輯(ji)生變,率先踩(cai)下(xia)剎車。龍湖集團董事(shi)會主席兼CEO陳序平表示:“我們三(san)年(nian)前(qian)就(jiu)主動剎車,提(ti)出以(yi)經(jing)(jing)營性現(xian)金流壓降負債(zhai),并在(zai)2023年(nian)進一(yi)步(bu)以(yi)經(jing)(jing)營性物業貸置換信用債(zhai)。”

這一策略效果明顯:三(san)年來有息負債(zhai)下降超400億,預(yu)計(ji)今年下半年再降200億,三(san)年半累計(ji)減(jian)債(zhai)600億且(qie)基本(ben)全部為信用債(zhai),從而平穩(wen)度(du)過債(zhai)務(wu)高峰。2025年以來,龍湖已(yi)累計(ji)兌付(fu)約145億元債(zhai)券(quan)本(ben)息,年內到期債(zhai)券(quan)全部還(huan)清(qing)。剩余一筆(bi)85億海外銀團貸款(kuan)也已(yi)提(ti)前償還(huan)10億,余下將分期償付(fu)。

更(geng)值得關注的是(shi),龍湖平均融資成本已(yi)降至(zhi)(zhi)3.58%,創歷(li)史新(xin)低(di);平均債(zhai)務周期拉長至(zhi)(zhi)接(jie)近11年,“三道紅線”連(lian)續穩居綠(lv)檔(dang),凈(jing)負債(zhai)率進一步降至(zhi)(zhi)51.2%。

龍湖集團執行董事兼CFO趙軼坦言:“2025年償債高峰過后,2026年及以后年度待償債務將大幅減少。”中(zhong)金報告預計,龍湖(hu)(hu)2025年(nian)有(you)息負債(zhai)(zhai)將再降約200億(yi)元,至1450億(yi)左右(you),其中(zhong)約1000億(yi)為經營(ying)性(xing)物業貸及長租貸,信用融資占(zhan)比有(you)望繼續(xu)壓降,進一步夯實公司財(cai)務安全性(xing)。美銀證(zheng)券也預測,龍湖(hu)(hu)資產負債(zhai)(zhai)表(biao)不斷增強,預計2026年(nian)后(hou)債(zhai)(zhai)務結構將更趨穩(wen)定。

華潤置地則發力“資產證券化”,借助REITs盤活存量。依托旗下(xia)超2700億元(yuan)的購物中心(xin)資(zi)產,華潤計劃在未來三至五年發行300億-500億元(yuan)規模REITs,將沉淀(dian)資(zi)產轉(zhuan)化為(wei)持續融資(zi)能力(li)(li),緩解負債壓(ya)力(li)(li)的同(tong)時提升資(zi)產流動性。

綠城中國選擇“債務置換與結構優化”。2025年(nian)(nian)房地產(chan)融(rong)資(zi)環境邊際回暖,中(zhong)斷兩年(nian)(nian)多的(de)(de)美元債(zhai)重啟發行(xing)。綠(lv)城通過境外債(zhai)務重組、新發票(piao)據(ju)等(deng)方式(shi)緩解短(duan)期壓力,這(zhe)不僅反映出企(qi)業(ye)融(rong)資(zi)能力正在修復,也傳遞(di)出市場信心的(de)(de)回歸。綠(lv)城強調(diao),當前重點不是單純(chun)降負債(zhai),而是聚(ju)焦優質土地與(yu)運營效率,動態平衡財務安全和業(ye)務成長。

這三條路徑表(biao)明,化解(jie)債(zhai)務并非(fei)一味壓縮(suo)規模,而(er)是要因企施策,通過提升(sheng)經營、激活資產與融資創新,系統構建(jian)穿越(yue)周期的能力(li)。

《節點財經》也想(xiang)強調,行(xing)業不應“談負(fu)債色變”。房地(di)產本身是(shi)資本密集(ji)型行(xing)業,依賴(lai)負(fu)債推動項目是(shi)普遍且(qie)必要的商業模式。深(shen)度調整期(qi)中,并非所有負(fu)債都代表(biao)風(feng)險。優質(zhi)企業通過嚴守財務紀律、按時甚至提前兌付,不斷鞏(gong)固市場信任,正在重新定義行(xing)業的生存邏輯(ji)。

02 切換增長引擎:運營業務成中流砥柱

房企(qi)求(qiu)發展的前提是(shi)(shi)謀安全(quan),財務穩健(jian)是(shi)(shi)安全(quan)墊,增(zeng)厚經營性現金流(liu)是(shi)(shi)當前“留(liu)在牌桌上”的必要條件。

相比以往依賴(lai)高(gao)杠桿(gan)、高(gao)周轉的(de)開發模式,能持(chi)續產生穩定現金流(liu)的(de)經營性業務,正從房企(qi)的(de)“配套”走向“核心”,成(cheng)為支撐企(qi)業穩健經營的(de)中流(liu)砥(di)柱,也更(geng)真(zhen)實體現企(qi)業運(yun)營能力和資(zi)產價值。

華潤(run)、龍湖、保利、招商蛇口(kou)等企業,在這方(fang)面提供了(le)有益借鑒。

比(bi)如華潤置地,這兩(liang)年確立了大資管(guan)戰(zhan)略方向,采用(yong)了“3+1”一體(ti)化業(ye)務(wu)模(mo)式,即開(kai)發銷售型業(ye)務(wu)、經(jing)營性不動產(chan)業(ye)務(wu)、輕資產(chan)管(guan)理業(ye)務(wu)三大主(zhu)營業(ye)務(wu),與生態圈要(yao)素型業(ye)務(wu)聯動。2025年上半年,經(jing)常性收入205.6億元,同(tong)比(bi)增長(chang)2.5%,占(zhan)總營收比(bi)重(zhong)21.7%;非(fei)房開(kai)業(ye)務(wu)的核(he)心(xin)凈利潤60.2億元。

對于龍湖也是一樣,今年上半年實現可觀盈利,很大程度上得益于經營性業務的穩健增長。由商業(ye)(ye)投(tou)資、長(chang)租公寓等組(zu)成的(de)運營業(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)與物(wu)業(ye)(ye)管理、智慧(hui)營造組(zu)成的(de)服務(wu)(wu)(wu)業(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu),合計(ji)貢(gong)獻了(le)132.7億元(yuan)的(de)收(shou)入,創(chuang)下半(ban)年(nian)歷(li)史新高(gao)(gao),占集團總(zong)營收(shou)的(de)比重(zhong)已攀升至22.6%。另外讓人(ren)驚喜的(de)是(shi),其中運營業(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)毛利(li)(li)率(lv)高(gao)(gao)達77.7%,服務(wu)(wu)(wu)業(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)毛利(li)(li)率(lv)也有(you)30.0%。上半(ban)年(nian),這四大(da)航道貢(gong)獻了(le)40億利(li)(li)潤。正如摩根大(da)通分析(xi)師所指出(chu)的(de),龍(long)湖經營性(xing)業(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)的(de)盈利(li)(li)表現,有(you)效抵消(xiao)了(le)開發業(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)盈利(li)(li)承壓帶來的(de)影響。

還有保利發(fa)展則把“三大主業”列為中(zhong)長期戰(zhan)略(lve)規劃,旨在(zai)通過“不動產(chan)(chan)投(tou)資(zi)開發(fa)、不動產(chan)(chan)經營(ying)、不動產(chan)(chan)綜(zong)(zong)合服務(wu)(wu)”引領行業新發(fa)展模(mo)式。例如今年上半年,保利發(fa)展實(shi)現資(zi)產(chan)(chan)經營(ying)收入25.4億,同比提(ti)升13%;招商蛇(she)口則深(shen)耕房(fang)地產(chan)(chan)開發(fa)、資(zi)產(chan)(chan)運營(ying)、物業服務(wu)(wu)三大業務(wu)(wu),轉(zhuan)型愿景是成為“綜(zong)(zong)合開發(fa)運營(ying)服務(wu)(wu)商”。

經(jing)營(ying)性(xing)業務的(de)(de)持(chi)續增長,本質上是(shi)“選好賽道、做(zuo)輕資(zi)產、用活資(zi)本、守住(zhu)現(xian)金(jin)流”的(de)(de)系統工程。在(zai)土地紅(hong)利褪去、融資(zi)收緊的(de)(de)新行業周(zhou)期(qi)里,經(jing)營(ying)性(xing)業務不再(zai)是(shi)副(fu)業,而(er)是(shi)房(fang)企的(de)(de)“生存業務”和“估值引擎(qing)”。未來,哪家(jia)房(fang)企能把經(jing)營(ying)性(xing)業務的(de)(de)現(xian)金(jin)流做(zuo)得又大又穩,誰就拿到(dao)了穿(chuan)越周(zhou)期(qi)的(de)(de)“船票”。

03 構建“反脆弱”體系的戰略耐心

二十多年前,龍湖毅然推開了那扇(shan)少(shao)有人走(zou)的(de)(de)“窄門”:拒絕非標融資、主(zhu)動(dong)放(fang)緩(huan)開發(fa)節奏,以財務自律換取發(fa)展質(zhi)量,一步步構建起以近百座商場(chang)為(wei)核(he)心的(de)(de)多元業務矩陣。

這(zhe)種“以(yi)慢換(huan)穩(wen)、厚積薄發(fa)”的戰略定力,在全(quan)球商業(ye)史上(shang)并(bing)不(bu)陌(mo)生。

同樣是近二十年前,黃仁勛(xun)力排眾議,堅持將CUDA技術嵌入(ru)每一塊GPU芯片。這是一項耗(hao)資(zi)巨大的投入(ru),但是他堅信(xin),不能僅(jin)依(yi)賴游戲(xi)市場,必須(xu)為英偉(wei)達(da)打開通用計算的新世(shi)界。

經歷近十年沉寂,兩名研究人員用(yong)兩塊游戲顯卡點燃(ran)了(le)深度學習的革命之火,也奠定了(le)英(ying)偉(wei)達如今在(zai)AI時(shi)代的地位。

龍湖的選(xuan)擇(ze),與之異曲(qu)同工。其經(jing)營性業(ye)務(wu)的培育,恰(qia)似在(zai)長坡厚雪中滾(gun)雪球:不追求(qiu)速成(cheng),而著眼于長期優勢的積累。

一方面,多航道業務正逐步實現生態協同與價值共生。

例如,長(chang)租公(gong)寓“冠寓”與(yu)活(huo)(huo)力(li)街區“歡肆”精準(zhun)聚(ju)焦年輕(qing)客群,與(yu)商(shang)業體(ti)形成互補。2025年上(shang)半年開業的成都、合肥“歡肆”出租率超90%,依托冠寓租戶基礎,強(qiang)化對(dui)青年群體(ti)情緒與(yu)生(sheng)活(huo)(huo)方(fang)式(shi)的回應。還有,商(shang)業投(tou)資航(hang)道在(zai)運營購物(wu)中心的同時(shi),由龍(long)湖智創生(sheng)活(huo)(huo)承接(jie)物(wu)業服務;智慧營造(zao)航(hang)道在(zai)代(dai)建項目完成后,也迅速接(jie)入后續物(wu)管服務——閉環生(sheng)態正在(zai)清晰呈現(xian)。

上(shang)半(ban)(ban)年,冠寓12.7萬(wan)間已開(kai)業(ye)房源和(he)高(gao)達95.6%的(de)出(chu)租率;龍(long)湖物業(ye)管理業(ye)務總收入達55.3億元,在管面(mian)積約4億平方(fang)米;龍(long)湖龍(long)智造(zao)上(shang)半(ban)(ban)年同比(bi)65%的(de)營收增長就是(shi)最好的(de)證明。

另一方面,龍湖商業逐步建立起清晰的產品分級與“一店一策”的精細化運營機制,統籌新開項目與存量調改。

例如南(nan)寧(ning)(ning)青秀天街于上半年(nian)開(kai)業(ye),出租(zu)率96%。前三日客流(liu)量超68萬(wan)人次,營業(ye)額突(tu)破2790萬(wan)元,35家品牌(pai)業(ye)績位列廣西第一。該(gai)項目精準定位板塊內中產(chan)家庭(ting)、多(duo)孩家庭(ting)及年(nian)輕客群(qun),引入(ru)8家華南(nan)首(shou)店(dian)(dian)、20家南(nan)寧(ning)(ning)首(shou)店(dian)(dian)及7家城(cheng)市旗艦店(dian)(dian),刷新區域商業(ye)能級(ji)。

重(zhong)(zhong)慶北城天街則(ze)通過對原遠東百貨(huo)區域的整體改(gai)造(zao),引(yin)入超100家頭部品牌,打造(zao)戶外運(yun)動首(shou)店(dian)矩(ju)陣、時(shi)裝旗艦店(dian)集群和沉浸(jin)式社交(jiao)餐(can)飲空間,以“西南(nan)首(shou)店(dian)+品牌旗艦店(dian)+網紅餐(can)飲”組(zu)合(he)拳重(zhong)(zhong)塑城市商(shang)業地(di)標。

2025年上半年,以龍湖天街品牌(pai)為代表的商業(ye)投資航道,租(zu)金(jin)收入同(tong)比增長4.9%至55.0億(yi)元,出租(zu)率保持97%,累計運營(ying)89座商場(chang),營(ying)業(ye)額同(tong)比增長17%,日(ri)均客流同(tong)比增長11%。

在多數城(cheng)市(shi),龍湖往往不止于建造(zao)一(yi)座(zuo)天街、一(yi)個商場,更持(chi)續探索商業新(xin)場景、新(xin)形態的想象邊(bian)界——如TOD、公園式(shi)商業等融合模式(shi),正不斷(duan)拓(tuo)寬“空(kong)間運營”的半(ban)徑,持(chi)續引領(ling)行業創(chuang)新(xin)。

說到這(zhe),《節點財經》有一個感悟,近年來,市場開始(shi)用更嚴苛的眼(yan)光,審(shen)視(shi)一家房企真正(zheng)的耐力。

例如當下(xia),即便成(cheng)功渡過債(zhai)務償(chang)還高峰,也僅(jin)僅(jin)只(zhi)是(shi)拿到了繼續參賽(sai)的入場券,比拼才剛剛進入深(shen)水區——包括持續健康(kang)的現金流、高質量的運營效率、多元業務的協同能力,以及整(zheng)體財務結構的穩健性。

龍湖、華潤(run)等一(yi)批優質(zhi)房(fang)企,之所以能在行業低谷中保持定力,正(zheng)是源于它們長(chang)期以來在經營性業務(wu)上(shang)的扎(zha)實布(bu)局。這種(zhong)戰略遠見,讓企業逐漸構建(jian)起一(yi)套強大(da)的“反(fan)脆弱”體系:它既是抵御行業周(zhou)期性波動的“盾”,又能化作把(ba)握新機(ji)會的“矛”,進可(ke)攻、退可(ke)守。

*題圖由AI生成

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