“外賣大戰”的硝煙剛剛散去，留下了一片喧囂的戰場。在這場以百億級補貼為燃料的極限拉扯中，幾大平臺巨頭都出現了增收不增利的現象。

然而，硬幣的另一面，獲得海量流量紅利的KA連鎖品牌們卻交出了亮眼的財報。

而它們背后，那個默默提供運力“彈藥”的身影——順豐同城，同樣交出了一份不錯的答卷：股價與凈利潤雙雙翻倍，成為這場混戰中不容忽視的一個受益者。

日前發布的中期業績顯示，順豐同城營收同比增長48.8%至102.36億元，半年度收入首次突破百億；凈利潤增長120.4%至1.37億元，創下歷史新高；期內經調整凈利潤約1.6億元，同比增長139.0%。

隨著大戰休戰時刻的到來，一個核心問題擺在了所有投資者面前：這輪股價暴漲，究竟是一次性的投機狂歡，還是市場對一個“新物種”長期價值的覺醒與重估？要回答這個問題，我們必須剝開順豐同城乃至整個即時零售行業的商業內核。

外賣大戰的所謂紅利 其實是“送彈藥”的藝術

首先，我們需要厘清一個被混淆的概念。外賣大戰看似是流量與補貼之爭，但從業內商家和消費者的真實反饋來看，履約質量是影響客戶體驗和商家經營的重要因素。

一杯奶茶、一束鮮花、一份急需的藥品，能否準時、完好地送達，比幾塊錢的補貼更能直接決定顧客的復購意愿。

這場大戰，恰恰是對全行業履約能力的一次極致壓力測試。高峰時期，訂單量呈幾何級數暴增，平臺自有的專送運力瞬間承壓，配送時長被拉長，“半小時達”成了“一小時達”，消費體驗肉眼可見地下降。這種混亂，反而為高質量、中立的第三方運力打開了巨大的戰略窗口。

并且，作為這個窗口機會最大的受益者，第三方運力并非被動承接這些溢出訂單，它們其實是被KA商家主動選擇的合作伙伴。

一個很現實的話題是，在這場大戰中真正唱主角的各大KA連鎖品牌，他們的核心訴求，從來不是將自己的命運與某一個平臺深度捆綁。恰恰相反，為了牢牢掌握運營自主權和服務定價權，為了避免被卷入平臺無休止的價格戰泥潭從而打亂自身的價格體系，他們心心念念的，還是尋求中立、可靠的履約運力合作伙伴，主動創造服務閉環。

只有這樣的伙伴，才能每時每刻都把商家的需求放在第一位，避免和平臺的沖突。

順豐同城，正是憑借其長久以來建立的專業服務質量和可貴的“中立”身份，成為了承接這些頭部品牌全渠道訂單的理想選擇。

體現在數據上，順豐同城KA客戶合作市占始終保持領先態勢，去年還簽下山姆、肯悅咖啡、阿嬤手作等新客戶。

從肯德基、麥當勞、瑞幸和霸王茶姬，到海底撈、小米、海王星辰，無論是來自品牌小程序、抖`音直播間的私域訂單，還是來自各大外賣平臺的公域訂單，順豐同城都能提供一站式的、品質如一的配送服務，幫助商家在平臺的流量游戲之外，構建起真正屬于自己的、穩固的履約護城河。

這門“送彈藥”的藝術有多成功？數據是最好的證明。2025年上半年，順豐同城面向商家的同城配送服務收入同比大增55.4%，達到44.67億元，其中茶飲品類配送收入更是狂飆105%；同城配送的總單量同比增長超50%，其平臺上的活躍商家規模也一舉增至85萬，同比大漲55%。

這背后，正是無數商家用訂單投出的信任票。

至此，一個更深層次的議題浮出水面。如果僅僅將順豐同城的業績爆發看作是吃到了短暫的“大戰紅利”，那無疑是機會主義的短視。真正關鍵在于，這場大戰以一種極端的方式，揭示并加速了一個不可逆的長期趨勢：

對于手握品牌和用戶的KA商家而言，平臺終究只是引流渠道之一，構建“私域流量+全渠道統一履約”的商業基本盤，才是安身立命之本。補貼的潮水終將退去，但商家回歸自主運營的決心和實力只會越來越強。

更重要的是，餐飲外賣只是即時零售萬里長征的第一步。廣闊的非餐市場——商超、醫藥、美妝、3C數碼等，其客單價更高，對配送的專業化、定制化、安全性要求也更為嚴苛。

在這個更廣闊的戰場上，專業第三方即配，將能更好地適應和滿足不同客戶的長期需求。

要理解這個趨勢的確定性有多強，我們或許需要從十年前的另一段商業史中尋找答案。

電商歷史證明基礎設施有成功的必然性

任何一個新生事物的發展，都并非無跡可循。今天的即時零售，像極了十多年前野蠻生長的電商行業。

在電商發展的初期，市場規模有限，平臺雖然知道物流是服務壁壘，但也只能有選擇的投入。除京東外，自建物流并非主流。而當整個行業的訂單量跨過某個“臨界點”，達到日均數億件的規模時，即便是自建物流，在成本、效率和開放性上也出現了天花板。反而是在整個電商發展過程中出現的第三方物流，比如順豐、中通等，最終成為電商生態的頂梁柱。

現在這次外賣大戰，其實也可以視為即時零售行業自建運力的一次“壓力測試”，它清晰地暴露了平臺自配送在超大規模訂單面前的彈性極限，以及難以克服的“潮汐效應”——高峰運力擠爆，其余時段又閑置——所帶來的高昂成本難題。

并且，外賣平臺的商業模式是靠流量變現（廣告、傭金）來反哺配送業務，配送本身是“不賺錢”的，在商戶和消費者兩端都面臨變現率的極限。這決定了其不可能無限制地投入資源去提升運力規模和服務質量。有這樣的限制，商家自然更需要補齊運力體系，平臺也需要第三方配送作為彈性的運力補充。

這也是為什么說，最終是歷史給出了答案。拉長時間維度看，社會化分工，本身就是實現生態整體效率最優、服務質量最高的最終歸宿。強大的電商平臺最終都選擇了擁抱一個開放的物流體系——淘寶成就了“三通一達”，京東自建物流最后也向第三方開放。

平臺聚焦其最擅長的前端商流、營銷和技術，而將復雜的后端履約交給更專業、網絡效應更強、成本結構更優的第三方物流公司。這是一個被反復驗證過的、關于分工與協作的經典商業規律。

如今，歷史的劇本正在即時零售的舞臺上重演。在這個規律之下，順豐同城作為行業中實現營收利潤連續雙高增的獨立第三方即配平臺，其戰略稀缺性被持續放大。

當競爭對手或被平臺“收編”，或在C端市場掙扎時，它憑借其中立開放的定位，幾乎成為了所有追求獨立性的商家和新興流量平臺的“歷史必然”選擇。

這還不是故事的全部。它與順豐集團大網的資源整合與戰略協同，使其能夠為客戶提供“倉儲+轉運+同城即時配送”的一體化供應鏈解決方案。2025上半年，雙方共同服務的月結客戶帶來的外部增量收入同比增長了29.5%。

這種服務深度，超過了單一平臺運力的極限，也形成了一種戰略縱深。

所以，如果說歷史規律決定了順豐同城這條路能走多遠，那么，它自身獨特的內部能力構造，則決定了它能走多高。

平臺成功的內核是超越當下的能力變量

在電商高歌猛進的十年里，規模效應和網絡布局是成就順豐、中通等千億市值物流巨頭的制勝法寶。那么，在即時零售這個全新的戰場，除了同樣重要的規模之外，決勝的關鍵變量又是什么？

第一個變量，是品類駕馭力。

即時零售的未來絕不止于一日三餐。如今，戰火正從餐飲業高速滲透至商超便利、醫藥健康、美妝服飾等更廣闊的非餐品類。

順豐同城的財報清晰地反映了這一趨勢，其非餐場景收入同比增長28.6%至21.42億元，商超便利、醫藥、母嬰等品類均取得高雙位數增長。這些高價值、高要求的品類，對配送的專業化（如藥品冷鏈）、客制化（如鮮花配送的儀式感）能力提出了遠超餐飲外賣的要求。誰能駕馭更多、更復雜的品類，誰就能掌握未來的高價值市場。

第二個變量，是履約深度。

順豐同城的能力遠不止于商家配送。其業務結構貫通了B端（商家配送）、C端（個人急送）和“最后一公里”（快遞末端攬派轉運）三大場景。這構成了其深厚無比的履約能力底盤。再疊加“四輪車+兩輪車+無人配送”這種組合式的彈性運力，它的履約水準是遠超傳統配送方式的。

例如，順豐同城面向C端的“獨享專送”服務，以高標準、高客單價精準切入高端個人件市場，該產品上半年收入同比翻3倍，推動面向消費者的同城配送收入同比增長12.7%，達13.12億元；

而強勁增長56.9%的“最后一公里”業務，則深入快遞網絡的毛細血管，成為整個順豐大網以及其他快遞物流公司不可或缺的末端加速器，上半年帶來了44.57億元營收。這種深度，讓它滿足客戶需求的能力可以不斷升級。不僅“送得快、穩”，還要“送出特色”。

而這也衍生了第三個變量，我們可以稱之為網絡復雜性帶來的互補效應。

傳統即配模式的“潮汐效應”是行業無法盈利的天然缺陷。而順豐同城的解法，正是用一個足夠復雜的業務組合，來對抗這種單一場景的周期性。當高峰過去，餐飲訂單回落，大量運力可以無縫切換去滿足C端的跑腿需求和配送件攬收任務。

比如在上半年，其最后一公里業務同期攬收環節支持服務訂單量就同比增長了超150%。

B端、C端、快遞末端，這三個看似獨立的業務，以不同的時效要求、不同的場景需求，在一個統一的智能調度系統下，形成了一個能夠自我調節、削峰填谷的精密運力網絡。這種“復雜性”帶來的網絡效率，正是其構筑盈利能力最堅固的護城河。

而擁有這樣一個網絡，我們自然可以清晰地看到，順豐同城的價值藍圖，不會局限于當前服務的品牌和領域。“送萬物”，才是最后目標。

即時零售的總訂單量正在以前所未有的速度增長，順豐同城自身的同城配送訂單量在上半年就實現了超過50%的增長，整個賽道的日單量峰值已快速接近甚至有望超越電商快遞的規模。

萬億規模的電商快遞賽道，能夠跑出順豐、中通這樣市值數千億的物流巨頭。那么，同樣作為萬億級賽道的即時零售，也必將孕育出屬于自己的“核心基建”領跑者。

順豐同城憑借其對品類、深度和復雜性的駕馭，其戰略布局早已超越了市場對“送外賣”的早期認知。市場談外賣大戰，談的是一城一池的得失。但真正的基建，是能夠穿越時間、直抵未來的。股價和盈利的翻倍，或許只是順豐同城新劇本的開篇。復制電商時代第三方物流的成長路徑，剩下的，只需要交給時間來兌現。

來源：港股研究社