餐飲行業的深層次增長焦慮再現。

2025年上半年全國餐飲收入延續溫和復蘇態勢，但總量增長的背后，隱藏了161萬家餐飲店的黯然退場，且6月限額以上單位餐飲收入增速降至-0.4%，為2023年疫情結束后首次單月負增長，高端餐飲與中大型連鎖品牌的壓力可見一斑。

當餐飲消費的增長壓力外顯，火鍋界的“頂流”海底撈，自然成為觀察窗口。

從年中財報來看，海底撈上半年業績的整體絕對值仍居行業前列，但也不能否認營收、利潤的雙承壓，尤其是火鍋主業增長承壓的現實：總營收、核心經營利潤、凈利潤分別同比下滑了3.7%、15%、13.7%。

站在2025年的中點，這已是海底撈成立的第31個年頭，于中國餐飲行業而言，這絕對是非常具備生命力的品牌；但按照品牌生命周期規律，隨著新的消費習性以及新的餐飲競品出現，即便是龍頭企業也可能由于品類的衰退、品牌的老化或是管理變革的滯后陷入衰退期，海底撈會如何穿越品牌周期、產業周期？

第31張“壓力測試卷”：承壓但韌性凸顯

海底撈的這份半年報，“主基調”是火鍋主業的承壓，但“支線劇情”卻充滿驚喜。

從核心數據看，火鍋主業確實面臨挑戰：上半年主品牌海底撈餐廳經營收入185.8億元，同比減少9.0%，整體翻臺率從去年同期的4.1次/天重新降回至3.8次/天；各區域市場也都出現不同程度的同比下滑，相對來說只有三線及以下市場翻臺率為3.9次/天。

管理層在財報中坦言，這主要受“餐飲市場競爭加劇、顧客消費需求變化”影響。

不過，若將視野放寬至全業務線，海底撈的龍頭抗風險能力十分值得探究：

首先是餐飲品牌矩陣的選擇性優化和創新有了初步成效。面對主品牌的增長困境，上半年其以“紅石榴計劃”孵化了“焰請烤肉鋪子”“小嗨愛炸”“SHUA BAKERY”等14個新品牌，并貢獻其他餐廳收入6.0億元，同比翻了2倍有余，多品牌矩陣初現規模；

其次，則是外賣與新場景的突破。都知道上半年“淘美京”三家在即時零售賽道掀起了一場激烈的競爭，而作為頭部餐飲玩家，海底撈也敏捷地抓住了這一機會，上半年其外賣業務收入同比增了近六成至9.3億元，其中“下飯菜”一人食精品快餐成為增長引擎；

此外，供應鏈與周邊產品的發力也不容小覷，期間其調味品及食材銷售收翻了超五成、去年開始的加盟業務收入規模已接近億級。

甚至于承壓的主業，其主動調整的痕跡也非常清晰。整個報告期，海底撈大膽試錯夜宵主題店、親子主題店、寵物友好主題店及全國首家臻選店等多元業態，撬動了更廣泛的高消費場景，因此雖然板塊銷售總收入下滑了，但其人均消費反而從去年同期的97.4元小幅提升至97.9元，成功跳出了行業價格戰的泥潭。

這種“主業守穩、新業突圍”的結構，恰恰折射出海底撈的“韌性邏輯”。中國傳統餐飲品牌的生命周期通常在10-15年（快消費時代，網紅店生命周期甚至只有3.5年），而海底撈已開啟第四個十年，于它而言，學會未雨綢繆，“找到新活法”尤為重要。

也因此，相比短期表層的收入、利潤數據變動，更應該認知到的是當火鍋主業的增長瓶頸顯現時，海底撈沒有困在“標準化擴張”的舊模式里，而是努力通過孵化新品牌、拓展外賣場景、深挖供應鏈價值，嘗試構建起更靈活的業務生態。

餐飲生意變難，是“老辦法”不管用了？

海底撈突然出現的業績增長困境，其實也是整個餐飲行業的共性問題。

據國家統計局數據，上半年全國餐飲收入增速較2024年同期下降3.6個百分點，呈總量增長但動能減弱態勢，且限額以上單位餐飲6月單月負增長0.4%，這意味著無論是高端酒樓還是大眾連鎖，都面臨消費需求收縮的壓力。

彼時海底撈作為火鍋賽道的龍頭企業，客流量的波動本質上也是行業周期的縮影。

只是如果從調整程度來說，盤點同為餐飲連鎖企業的呷哺呷哺、九毛九等同行半年報會發現，這些企業的盈利調整幅度遠大于海底撈：

連續4年虧損的呷哺呷哺上半年凈虧損同比大幅縮窄71%，但仍有0.8億；九毛九營收利潤雙降后，甚至被剔除恒生綜合指數；全聚德逼近虧損邊界、廣州酒家凈利潤繼續延續去年的虧損態勢；

相對來說，海底撈是少數穩住盈利基本盤，且人均消費得到微增的玩家，整體并未陷入“低價內卷”的惡性循環；再就是靠“暫停開店+供應鏈優化+成本控制”防守策略逆勢增長的小菜園。

這些核心盈利指標波動背后隱藏的核心矛盾是，當消費者從“吃飽”轉向“吃好”“吃新”“吃體驗”，傳統“標準化復制”的擴張模式已難以滿足多樣化需求。為此，作為曾經的“擴張標桿”，海底撈在2021年便推出“啄木鳥計劃”，次年試圖以“硬骨頭計劃”挽救部分門店，可到了2025年上半年卻再度關閉33家餐廳。

顯然此次困境，既是外部消費環境變化的沖擊，也是內部“品牌生命周期”進入調整期的必然。于海底撈而言，當“吃火鍋=社交儀式感”的用戶認知逐漸弱化，當餐飲消費新趨勢出現，它需要回答：除了“服務好”，還能靠什么留住消費者？

答案藏在“紅石榴計劃”與外賣業務的增長里：產品端，果斷試錯“第二品牌曲線”，將強大的供應鏈能力賦能到新賽道，其來自創新品牌與多元場景的收入占比已從0.8%躍升至2.9%；場景端，外賣線抓住“單人食”“便捷化”的消費新需求，收入貢獻率已從2.7%上升至4.5%；渠道端，加盟模式正在填補直營在下沉市場資源滲透上的邊界，長期極可能加速挖掘龐大的下沉增量市場。截至6月底，海底撈品牌已有41家加盟店。

正如管理學家德魯克所說：“最好的競爭策略，是創造一個沒有競爭的新市場。”海底撈的探索，本質上是在用"新場景"重構用戶需求

火鍋煙火氣不變，品牌"進化力"才是長周期生存密碼

一一斟酌下來，可以說，作為一個成熟的餐飲龍頭品牌，海底撈的半年報既是企業的“定期體檢報告”，也給餐飲行業提供了一份“生存指南”。

首先，放棄“規模崇拜”，轉向質量增長。過去十年，餐飲行業沉迷于“開更多店=賺更多錢”的邏輯，但數據顯示，2025年上半年餐飲行業閉店率高達22.66%，規模不經濟成為普遍問題。海底撈的“啄木鳥計劃”“硬骨頭計劃”已證明：關閉低效店、聚焦單店盈利模型，比盲目擴張更能保障現金流。

其次，從產品思維到用戶思維，挖掘“未被滿足的需求”。當消費者不再為“儀式感”支付溢價，海底撈用“下飯菜”一人食快餐切入快餐賽道，用焰請烤肉鋪子瞄準“高性價比聚餐”需求，本質是回歸“用戶需要什么”的原點。海底撈要做的不是“最好的火鍋”，而是“用戶此時此刻最需要的餐飲”。

此外，用組織韌性對抗環境不確定性。從2021年的“啄木鳥計劃”到2025年的“不一樣的海底撈”計劃，海底撈的管理層展現出罕見的“自我革新”能力。

這種能力不是“頭痛醫頭”的應急，而是建立“敏捷組織”，即通過數字化工具優化供應鏈、通過“紅石榴計劃”激活內部創業、通過加盟模式輕資產擴張，最終讓企業在波動中保持“進可攻、退可守”的彈性。或許，“不一樣的海底撈”計劃將是海底撈這場自救的真正開始。

海底撈的半年報，沒有“驚艷”的增長數據，卻藏著“活著”的智慧。在餐飲行業從“增量競爭”轉向“存量博弈”的今天，企業需要的不是逆勢擴張的豪賭，而是順勢調整的韌性。

因為火鍋的煙火氣永遠不會消失，真正懂用戶、會進化的企業最可能在逆境里長出新芽。

不過最后不得不警示的是，廣撒網式摸索意味著運營難度飆升，一旦穩不住節奏或者多業務間協調不足很可能造成資源過度分散，效率下滑，并拖累主品牌，削弱核心競爭力。

來源：港股研究社

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