導語：面對“規模-質量-盈利”的普惠金融三角困局，民生銀行行長王曉永給出了自己的解法。

作為以小微金融起家、2021年便將普惠金融確立為全行戰略重點之一的銀行，民生銀行(600016.SZ，01988.HK)在規劃收官之年，正經歷關鍵轉型調整。

2025年以來，該行圍繞組織管理架構展開密集變革，從高管層新老交替到中層力量優化配置，一系列動作均指向破解普惠金融發展瓶頸、推動戰略落地深化。

今年下半年，民生銀行圍繞組織管理架構展開密集調整，從高管層新老交替到中層力量優化配置，形成系統性變革態勢。

7月，該行副行長石杰因到齡退休離任，48歲的李穩獅被聘任為新任副行長，這一年輕化人事調整，被視作強化管理團隊活力、適配轉型節奏的關鍵動作。

而早在2025年上半年，民生銀行已啟動中層架構優化：總行多個核心部門總經理調任地方一級分行，同時將部分具備一線經營經驗的分行行長召回總行，構建起“總行賦能分行、分行反哺總行”的雙向流動格局，為戰略落地打通“上下銜接”的執行通道。

從管理邏輯來看，2025年的組織調整，是2024年核心管理架構搭建的延續與深化。

去年3月，原建設銀行四川省分行行長王曉永出任民生銀行行長，與轉任副行長的張俊潼、晉升副行長的黃紅日共同組建新核心團隊。

如今管理層迭代與組織重構的協同推進，進一步為民生銀行破解普惠金融提供了組織支撐——既通過年輕高管注入新活力，又借助中層雙向流動實現“頂層設計”與“基層實踐”的有效銜接。

2021年，民生銀行做出了《普惠金融五年發展規劃（2021-2025）》，而王曉永在普惠金融領域的深厚實踐經驗，與這一重點戰略方向天然契合。

其28年建行履歷中，從基層風控崗位到省分行負責人的完整路徑，恰好為民生銀行解決當前普惠金融“規模-質量-盈利”矛盾提供了經驗支撐。

回溯王曉永的職業履歷，其1996年從中央財政金融學院（現中央財經大學）會計學專業碩士畢業后加入中國建設銀行，開啟長達28年的深耕歷程。

1996年至2006年，他從審計部、風險與內控管理委員會辦公室等基層崗位起步，積累扎實的風險管控與業務認知；2006年6月進入管理序列后，歷任建行風險監控部總經理助理、授信管理部副總經理，以及山東省分行、甘肅省分行、重慶市分行副行長，后升任渠道與運營管理部總經理、四川省分行行長，完整的職業路徑不僅覆蓋銀行核心業務全鏈條，更逐步構建起“根植基層、自下而上”的普惠金融方法論。

在執掌建行四川省分行期間，王曉永的普惠金融實踐成效不錯：他多次帶隊深入四川各地市縣區，走訪樂山市、自貢市、甘孜州等區域及川投集團、海特集團等企業，調研金融助推鄉村振興與企業發展的落地路徑，并提出“圍繞地方產業特點，用足金融政策、發揮資源優勢”的服務理念。

在這一理念指引下，建行四川省分行2022年普惠金融信貸余額在當地同業中率先突破千億元，2021年-2023年累計投放近3400億元，成為四川省內普惠金融供給規模最大的機構，2023年更因業績優異被評為建行一級分行。

同年，王曉永在《中國金融》雜志發表《提升普惠金融服務質量》一文，系統闡述普惠金融發展路徑。

圖源：中國金融雜志

他提出，金融機構需具備從“頭部客戶”轉向“長尾市場”的決心與能力，通過培育普惠文化、構建適配服務體系，覆蓋更廣泛市場主體與細分領域；并明確“從業務到事業”的認知升級、“從根深到葉茂”的系統推進、“從數字到數智”的前瞻探索三大提升方向。

這些基于一線實踐的思考，與民生銀行“服務大眾、情系民生、支持民營經濟發展”的戰略定位十分契合，也為其后續引領民生銀行普惠金融轉型奠定了理論與實踐基礎。

民生銀行普惠金融業務起步早、歷史積淀深厚，但此刻正面臨發展瓶頸。截至2024年末，該行普惠型小微企業貸款余額為6627.18億元，同比增長8.24%。

圖源：民生銀行2024年年報

這一增速，不僅較前些年顯著回落，在股份制銀行中亦處于倒數第三位，甚至落后于部分頭部城商行，與六大國有銀行的差距更為明顯。

圖源：新華財經、面包財經

更為關鍵的是，長期開展風險相對較高的小微貸款業務，疊加經濟轉型升級周期，不僅未能有效增厚民生銀行利潤，反而導致其資產質量面臨較大壓力。

圖源：民生銀行2025年一季報

民生銀行營收在2025年一季度同比增長7.41%，創下四年來單季度收入增幅的最高紀錄。

數據來源：民生銀行財報

同時，其歸母凈利潤同比下降5.13%，呈現“增收不增利”的局面；且凈息差和凈利差均排在12家股份制銀行的倒數第二。

數據來源：Wind

穩健的資產質量與充足的現金儲備，是銀行開展普惠型信貸業務的重要基礎。

相較于同行，該行資產質量仍處于相對較弱水平。在已披露一季報的9家A股上市股份制銀行中，民生銀行不良貸款率為1.46%，排名倒數第二；撥備覆蓋率為144.27%，位列倒數第一。

數據來源：Wind

“規模-質量-盈利”的三角困局，凸顯傳統普惠模式的轉型緊迫性。

具有銀行風險管理背景的王曉永，給出了自己的解法——推動普惠金融從“數字”升級為“數智”。具體從三個層面推進：

業務層面，拓展服務渠道與邊界，延伸服務生態，加強對科創小微企業的服務，同時與股權投資機構、基金開展投貸聯動。

技術層面，基于數據應用構建企業畫像，整合政府、交易平臺、供應鏈產業鏈及企業數字化管理平臺等多方數據，結合小微企業經營特點與區域經濟特征開發專屬模型算法，提升企業經營狀況與信貸需求識別的準確性。

風控層面，針對商業銀行“順周期”屬性帶來的管理難點，采取前瞻性管控措施，從產品、機構、區域等維度完善風險分析模型，提高風控工具的敏感性與精準度。

在此思路指導下，民生銀行普惠金融業務出現了從強化場景服務到升級“專精特新”企業專屬產品等一系列調整。

從行業維度看，民生銀行的轉型探索具有典型意義。

當前普惠金融已從“增量擴張”進入“提質增效”深水區，如何平衡社會責任與商業可持續性、以技術創新破解小微金融痛點，是行業共同命題。

民生銀行的轉型路徑若能持續落地，不僅關乎其自身重回行業前列的可能性，更將為中國普惠金融高質量發展提供實踐參考。管理團隊能否保持戰略定力、應對轉型中的不確定性，仍需長期市場檢驗。

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