在世界飲料市場上，可口可樂(le)可以(yi)說是(shi)絕對的巨頭(tou)，幾乎它想要做任(ren)何飲料生意(yi)(yi)都(dou)是(shi)手拿(na)把掐(qia)，然而就在最近有媒體曝出(chu)，可口可樂(le)的咖啡生意(yi)(yi)出(chu)現大(da)虧，甚至要賣出(chu)自(zi)己(ji)的咖啡品牌Costa，這到(dao)底是(shi)怎么(me)回事？

一、連可(ke)口(kou)可(ke)樂都做不(bu)好咖啡了(le)？

據英國天空新聞（Sky News）獨家披露，可口可樂公司正在與投(tou)資銀行拉扎德Lazard合作，評估出售(shou)旗下英國最大的連(lian)鎖咖(ka)啡品牌(pai)Costa咖(ka)啡。

有(you)消(xiao)息人士透露(lu)，目前可口可樂已與包括私募股權投(tou)資機構在內的少數(shu)潛在競購者進行了初步(bu)接觸，或在今年初秋提交初始報價，但出售決(jue)策仍未完全(quan)敲(qiao)定(ding)。

英(ying)國分析(xi)師指出(chu)，此次(ci)出(chu)售(shou)估(gu)值可(ke)能(neng)僅為(wei)20億(yi)(yi)(yi)英(ying)鎊(bang)（約合(he)人民幣(bi)(bi)192億(yi)(yi)(yi)元(yuan)(yuan)），而可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)在2018年收(shou)購Costa時花費了39億(yi)(yi)(yi)英(ying)鎊(bang)（約合(he)人民幣(bi)(bi)376億(yi)(yi)(yi)元(yuan)(yuan)），出(chu)售(shou)Costa咖啡可(ke)能(neng)會給可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)帶來近10億(yi)(yi)(yi)英(ying)鎊(bang)（約合(he)人民幣(bi)(bi)150億(yi)(yi)(yi)）的損失。

但似乎這一切都(dou)有跡可循。早在今年7月(yue)的財報會(hui)上，可口(kou)可樂首席執行官(guan)詹姆斯(si)•昆西（James Quincey）就曾暗示過Costa的出售計劃。他表(biao)示，“從最初的投資(zi)假(jia)設(she)來看，可口(kou)可樂對Costa咖啡的投資(zi)并(bing)未達到預期(qi)。”

2018年(nian)，可口可樂以39億(yi)(yi)英鎊(bang)(bang)的(de)價(jia)格收(shou)購Costa咖(ka)啡，該(gai)(gai)交(jiao)(jiao)易曾(ceng)被視(shi)為其(qi)拓展全球咖(ka)啡市(shi)場的(de)重要布局。而根據Costa咖(ka)啡提交(jiao)(jiao)給英國公(gong)司的(de)最新賬(zhang)目(mu)顯示，2023年(nian)該(gai)(gai)咖(ka)啡連鎖的(de)收(shou)入為12.2億(yi)(yi)英鎊(bang)(bang)（約合人民幣118億(yi)(yi)元(yuan)），同比增長了9%，但依舊低于2018年(nian)可口可樂接管前的(de)13億(yi)(yi)英鎊(bang)(bang)。

二、不如(ru)意(yi)的咖(ka)啡(fei)生意(yi)問題出在哪了？

時過境遷，Costa 的經營狀(zhuang)況卻(que)不(bu)盡如人意，甚至(zhi)傳出可(ke)口可(ke)樂(le)考慮出售 Costa 的消息(xi)。Costa 咖啡生意未達(da)預(yu)期的背后，我們到(dao)底(di)該怎么看呢？

首(shou)先，從整個行業來看，中高(gao)端(duan)咖(ka)啡(fei)生(sheng)意(yi)普遍艱難。當前市場上，中高(gao)端(duan)咖(ka)啡(fei)的(de)(de)生(sheng)意(yi)都不太好過，無論(lun)是此次備受關注的(de)(de)COSTA，還是之前討論(lun)過的(de)(de)皮爺咖(ka)啡(fei)，都面(mian)臨(lin)著類似的(de)(de)困境，高(gao)端(duan)咖(ka)啡(fei)正面(mian)臨(lin)著集體(ti)的(de)(de)壓力(li)。隨(sui)著咖(ka)啡(fei)市場的(de)(de)不斷發展(zhan)，消(xiao)費(fei)者(zhe)對于咖(ka)啡(fei)的(de)(de)選擇日益多樣(yang)化。過去，高(gao)端(duan)咖(ka)啡(fei)憑借其獨特的(de)(de)品牌定位、優質(zhi)的(de)(de)咖(ka)啡(fei)豆和(he)精(jing)致的(de)(de)消(xiao)費(fei)環境，吸引(yin)了眾多追求(qiu)品質(zhi)和(he)體(ti)驗的(de)(de)消(xiao)費(fei)者(zhe)。

然而(er)，如(ru)今市(shi)場(chang)環(huan)境(jing)發(fa)生了(le)巨大變化。一(yi)方(fang)面(mian)，咖(ka)(ka)(ka)啡(fei)(fei)文化的(de)(de)普及使得消費者對咖(ka)(ka)(ka)啡(fei)(fei)的(de)(de)認(ren)知更(geng)加深入，他(ta)們(men)不再僅僅滿足于高(gao)端(duan)品牌(pai)(pai)所帶來的(de)(de)表面(mian)光環(huan)，而(er)是(shi)更(geng)加注重咖(ka)(ka)(ka)啡(fei)(fei)本身的(de)(de)口感、風(feng)味(wei)以(yi)及性(xing)價比。另一(yi)方(fang)面(mian)，新興咖(ka)(ka)(ka)啡(fei)(fei)品牌(pai)(pai)的(de)(de)不斷涌(yong)現，以(yi)更(geng)加親民(min)的(de)(de)價格(ge)和創新的(de)(de)營銷方(fang)式，迅速搶占市(shi)場(chang)份額，給中高(gao)端(duan)咖(ka)(ka)(ka)啡(fei)(fei)品牌(pai)(pai)帶來了(le)巨大的(de)(de)沖擊。

以皮爺咖(ka)(ka)啡為例，其一(yi)直以來以高品質的(de)手沖咖(ka)(ka)啡和(he)濃郁的(de)咖(ka)(ka)啡文化著稱，但面對激烈的(de)市場競爭，其市場份額逐漸(jian)被蠶食。消(xiao)費者(zhe)在(zai)選擇咖(ka)(ka)啡時(shi)(shi)，不再(zai)愿(yuan)意為過高的(de)品牌溢價買單，而是更加(jia)理性地根(gen)據自身需求和(he)預(yu)算做出決策。這(zhe)使得中高端咖(ka)(ka)啡品牌在(zai)維持原有定位的(de)同時(shi)(shi)，難以吸引新的(de)消(xiao)費者(zhe)群體，生(sheng)意自然每況愈下。

其(qi)(qi)次，傳統優勢市(shi)場與新興(xing)市(shi)場卻(que)是雙重困境(jing)。當前最大的問題在于，傳統的優勢市(shi)場美國，消費者的習慣已經成熟，星巴克的位置相當穩(wen)固，其(qi)(qi)他品牌似乎(hu)難(nan)以和其(qi)(qi)抗衡；而在類(lei)似于中國這樣的新興(xing)市(shi)場，則是陷入了(le)價(jia)格戰的汪洋大海，瑞(rui)幸、庫迪一路高(gao)歌(ge)猛進，讓高(gao)端咖啡難(nan)以自處。

具體(ti)來說(shuo)，在美國市(shi)場，星巴克(ke)經(jing)(jing)過(guo)多年的(de)發展，已經(jing)(jing)成為(wei)了咖(ka)啡文化的(de)代表品(pin)牌之一。其(qi)完善的(de)門店布局、標(biao)準(zhun)化的(de)產品(pin)和服務以及強大的(de)品(pin)牌影(ying)響力，使得(de)消費者(zhe)對其(qi)形成了高度的(de)忠誠度。消費者(zhe)已經(jing)(jing)習慣了在星巴克(ke)購買(mai)咖(ka)啡，享(xiang)受其(qi)提供的(de)舒適環(huan)境(jing)和社交空(kong)間。對于其(qi)他高端咖(ka)啡品(pin)牌來說(shuo)，想要在美國市(shi)場打破星巴克(ke)的(de)壟斷地位，難(nan)度極大。

而(er)在中(zhong)國市場(chang)(chang)(chang)等(deng)新興市場(chang)(chang)(chang)，咖(ka)啡消(xiao)費(fei)正處于快(kuai)速(su)增(zeng)長階段。瑞幸、庫(ku)迪(di)等(deng)本土品牌(pai)憑(ping)借其(qi)敏銳的市場(chang)(chang)(chang)洞察力和靈活(huo)的營銷策略，迅速(su)崛(jue)起。它們通過大規模的補貼(tie)和促銷活(huo)動，以極(ji)低(di)的價格(ge)吸引消(xiao)費(fei)者，迅速(su)擴大了市場(chang)(chang)(chang)份(fen)額。這種價格(ge)戰(zhan)對于高(gao)(gao)端咖(ka)啡品牌(pai)來說(shuo)，無疑是一場(chang)(chang)(chang)噩夢(meng)。高(gao)(gao)端咖(ka)啡品牌(pai)通常注(zhu)重(zhong)品質和體驗，其(qi)成本相(xiang)對較高(gao)(gao)，難以參與到價格(ge)戰(zhan)中(zhong)。如(ru)果降低(di)價格(ge)，可能會影響品牌(pai)形象和產品質量(liang)(liang)；如(ru)果不降價，則會失去大量(liang)(liang)價格(ge)敏感型消(xiao)費(fei)者。在這種兩難的境地中(zhong)，高(gao)(gao)端咖(ka)啡品牌(pai)陷入了困(kun)境，難以找到平衡點(dian)。

第三(san)，可口可樂(le)雖強卻也有能力邊界(jie)。 可口可樂(le)作為(wei)全球(qiu)飲(yin)(yin)(yin)料(liao)(liao)巨(ju)頭(tou)，其(qi)強項在于(yu)大規(gui)模生產、分銷網絡(luo)(luo)覆蓋和(he)品(pin)牌營銷能力，尤其(qi)在即(ji)(ji)飲(yin)(yin)(yin)飲(yin)(yin)(yin)料(liao)(liao)（如瓶裝(zhuang)咖(ka)啡、汽水）領域擁有無與倫比的(de)優勢。收購Costa，本意是希望將這一現制(zhi)咖(ka)啡品(pin)牌與自身的(de)渠道(dao)網絡(luo)(luo)結合，實現“從瓶裝(zhuang)到現制(zhi)”的(de)全鏈(lian)條布局。然而，現制(zhi)咖(ka)啡與即(ji)(ji)飲(yin)(yin)(yin)飲(yin)(yin)(yin)料(liao)(liao)的(de)商業模式(shi)截然不同。前者高度(du)依賴門(men)店選址、服務體驗、供(gong)應鏈(lian)效率和(he)本地化運營，而后者的(de)成功更多依賴于(yu)渠道(dao)鋪貨和(he)品(pin)牌廣告(gao)。

可(ke)(ke)口可(ke)(ke)樂的(de)(de)(de)(de)渠道(dao)優勢(shi)在(zai)便利店(dian)、超市等零售場景中能有效推廣Costa的(de)(de)(de)(de)瓶裝(zhuang)產(chan)品，但對于Costa現制(zhi)(zhi)門(men)店(dian)的(de)(de)(de)(de)擴張和(he)(he)運營，幫助有限。更(geng)關鍵的(de)(de)(de)(de)是，可(ke)(ke)口可(ke)(ke)樂的(de)(de)(de)(de)組織文化(hua)(hua)(hua)更(geng)偏向于標準化(hua)(hua)(hua)和(he)(he)規模(mo)化(hua)(hua)(hua)，而現制(zhi)(zhi)咖啡需(xu)(xu)要的(de)(de)(de)(de)是靈活(huo)性、本地化(hua)(hua)(hua)創新和(he)(he)對消(xiao)費(fei)者細微需(xu)(xu)求的(de)(de)(de)(de)快速響應。這種文化(hua)(hua)(hua)差異可(ke)(ke)能導致決(jue)策(ce)遲緩、創新不足。例如，當瑞幸通(tong)過(guo)大數據精(jing)準分析(xi)用戶偏好、快速調整菜單(dan)時，Costa可(ke)(ke)能仍需(xu)(xu)經(jing)過(guo)復雜的(de)(de)(de)(de)總部審批流程。此外，可(ke)(ke)口可(ke)(ke)樂的(de)(de)(de)(de)品牌形象與“健康”、“天(tian)然”的(de)(de)(de)(de)現代咖啡消(xiao)費(fei)趨(qu)勢(shi)存在(zai)一定錯位，這也(ye)可(ke)(ke)能影(ying)響消(xiao)費(fei)者對Costa“精(jing)品咖啡”定位的(de)(de)(de)(de)認同(tong)。

第四(si)，Costa到底該如(ru)何破局？面對著市場的(de)(de)(de)變化，Costa需要趕快(kuai)適(shi)應市場變革，在努力(li)做好自(zi)(zi)己原先的(de)(de)(de)精品咖(ka)啡的(de)(de)(de)同時，不斷拓展(zhan)新的(de)(de)(de)場景，從(cong)而找到適(shi)合自(zi)(zi)己的(de)(de)(de)道路。

一(yi)方面(mian)(mian)，在產品方面(mian)(mian)，Costa應繼續堅持對(dui)咖(ka)(ka)啡(fei)(fei)品質的(de)追求，不(bu)斷提升咖(ka)(ka)啡(fei)(fei)的(de)口感和風味。同(tong)時，可(ke)(ke)以(yi)(yi)根據不(bu)同(tong)地區(qu)消(xiao)費者(zhe)(zhe)的(de)口味偏好，推出本(ben)地化的(de)特色產品，滿足消(xiao)費者(zhe)(zhe)的(de)多(duo)樣(yang)化需求。另一(yi)方面(mian)(mian)，在場(chang)(chang)景拓展方面(mian)(mian)，Costa可(ke)(ke)以(yi)(yi)借(jie)鑒(jian)其(qi)他成功(gong)品牌的(de)經驗，開(kai)拓更多(duo)的(de)消(xiao)費場(chang)(chang)景。除了(le)傳統(tong)的(de)門店消(xiao)費場(chang)(chang)景外，可(ke)(ke)以(yi)(yi)加(jia)強與(yu)寫字樓、學校、機(ji)場(chang)(chang)等場(chang)(chang)所的(de)合作(zuo)，開(kai)設小型(xing)咖(ka)(ka)啡(fei)(fei)吧或自助咖(ka)(ka)啡(fei)(fei)機(ji)，為消(xiao)費者(zhe)(zhe)提供(gong)更加(jia)便(bian)捷的(de)咖(ka)(ka)啡(fei)(fei)服(fu)務(wu)。此外，還可(ke)(ke)以(yi)(yi)考慮開(kai)展線上業務(wu)，通(tong)過外賣(mai)平臺和自有APP，為消(xiao)費者(zhe)(zhe)提供(gong)送貨上門服(fu)務(wu)，擴大銷售范圍。

可(ke)以說，可(ke)口可(ke)樂的(de)(de)“金字(zi)招牌”無法自動轉化為現制咖啡(fei)市場的(de)(de)勝利(li)。未來(lai)，誰能真正(zheng)理(li)解并快(kuai)速響應本地消費者的(de)(de)真實需求，誰能在品質、價格與體驗之(zhi)間找(zhao)到新(xin)的(de)(de)平衡點，誰才(cai)能在這場殘酷的(de)(de)咖啡(fei)大戰中存活下(xia)來(lai)。對于Costa而言，是時(shi)候放下(xia)“高端”的(de)(de)執念，以更(geng)謙卑、更(geng)靈(ling)活的(de)(de)姿態，重(zhong)新(xin)學習如(ru)何做好一杯“接地氣”的(de)(de)咖啡(fei)了(le)。