?2025年3月1日，京東正式宣布進軍外賣市場。

8月14日，京東發布了半年業績報，如今京東入局外賣也已166天。

事實上，這份半年報，市場關注度極大。

畢竟這段時間，外賣大戰愈演愈烈，各種補貼層層加碼，市場在關心，各家在巨額投入之后，能夠換來的是什么？

京東是最先拿數字說話的，這份半年報數據，或許能一定程度揭開上述謎題。

01 表面的“靜默”與背后的“涌動”

回顧京東入局外賣這166天，都做了什么：

消費者層面，京東喊出了“品質外賣”這個口號。

明確“品質堂食外賣”定位，要求入駐商家必須具備實體門店資質，策略擊中消費者對“幽靈餐廳”的痛點。

對商家，京東開展了免傭金政策與供應鏈深度整合。

比如5月前入駐商家免傭金，長期傭金率不超過5%；同時著力通過供應鏈管理實現后端盈利，形成“流量入口-供應鏈反哺”的閉環。

對騎手，京東注重騎手的權益保障。

宣布為騎手繳納五險一金，成為首個落實這一政策的即時配送平臺，同時還有各項獎勵機制，提升騎手積極性與忠誠度。

以上，也對應了京東推出外賣時便確立的三大核心方向：降低行業傭金、保障騎手權益、推動品質外賣。

財報顯示，目前京東外賣業務覆蓋全國350個城市，超150萬家品質餐飲門店入駐，構建起較為完善的服務網絡，已有近200個餐飲品牌銷量破百萬，京東與超15萬名全職騎手直簽勞動合同、為其繳納五險一金。

今年7月以來，“外賣大戰”再次成為市場關注焦點，沒有攪入戰局的京東反而總被用戶惦記。

7月17日，京東公開表示：此次外賣“0元購”“滿18減18”等外賣惡性補貼是嚴重內卷的表現，屬于惡性競爭，京東完全沒有參與。

與此同時，在這期間，京東外賣似乎也沒閑著。7月20日，京東旗下餐飲合營制作平臺“七鮮小廚”正式開業，首家門店位于北京東城區龍潭街道。

7月22日，據京東黑板報消息，京東將投入10億現金，面向全國餐飲品牌與個體廚師為1000道招牌菜招募合伙人，合伙人僅需提供菜品配方并合作研發，“七鮮小廚”承擔現炒制作及品控；此外，京東還將投入百億資金建設新型供應鏈，計劃3年內在全國建設1萬家“七鮮小廚”。

“七鮮小廚”，是京東以供應鏈創新，推動餐飲外賣行業健康發展的重要實踐。

總的來說，京東入局外賣這166日，對于行業而言，屬于創新也屬于差異化，強調品質服務而非價格戰。

02 戰略目標看，京東外賣“贏”了嗎？

回到最初的話題，京東外賣166天，到底贏了還是輸了？

從財報看，至少在戰略層面，已經實現了階段性勝利。而戰略方面的考量，從以下三條核心邏輯入手。

第一層邏輯，在于構建“三足鼎立”格局，確立用戶心智。

行業報告數據顯示，京東外賣日單量占比超31%，在品質外賣細分市場占有率高達45%，尤其在重慶等核心城市，71.7%的消費者將京東作為品質外賣首選。

今年二季度，京東外賣日訂單量達2500萬單，這一數字足以讓京東躋身外賣行業的“第一梯隊”——與美團、淘寶閃購形成“三足鼎立”的競爭格局。

同時，通過“品質餐廳”準入標準、惠英紅代言強化“紅會贏”品質標簽，成功在消費者心中建立“安全、高質”的心智，解決用戶對衛生的焦慮，吸引中產群體為品質買單。

所以，市占率與用戶心智的建立，為京東后續業務協同提供了流量入口和談判籌碼，從而避免陷入單純價格戰。

第二層邏輯，在于驗證“高頻帶低頻”的飛輪效應。

根據企業二季報，京東集團收入為3567億元人民幣，同比增長22.4%，大多數品類實現加速增長，刷新近三年來同比增速的紀錄；其中，在二季度，京東外賣帶動新業務的收入同比大幅增長了199%。

數據背后，是外賣場景對用戶行為的深刻改造。用戶在點外賣時，會自然瀏覽并購買家電、3C等高毛利商品；而京東的“即時配送”能力，也讓“上午下單、下午收貨”成為可能，進一步縮短了決策鏈條。

這種“高頻場景導流低頻消費”的模式，也是京東外賣的核心商業邏輯，它甚至不需要外賣本身盈利，只需成為流量與用戶粘性的“放大器”。

事實也是如此，財報顯示，得益于核心零售業務和外賣等新業務的發展勢頭，京東集團的季度活躍用戶數和購物頻次均實現超過40%的同比增長，季度活躍用戶數實現了連續7個季度的同比雙位數增長。

簡言之，京東外賣背后的商業模式已初步跑通，驗證了“以外賣提流量，以流量養生態”的戰略設想。

第三層邏輯，在于“行業價值標準”的重塑。

對于行業內卷，京東似乎有自己的標準與態度；不參與”這輪非理性補貼大戰本質上是對行業惡性競爭的拒絕。CEO許冉明確反對“0元購”等擾亂市場行為，強調補貼應投向用戶真實需求，而非刷單沖量。

當行業仍在為補貼差額爭奪用戶時，京東選擇將資源投入騎手福利、供應鏈創新與品質把控。

這種“非單量優先”的策略，短期內可能犧牲部分市場份額，卻長期改變了行業游戲的規則，它證明，即時零售可以不用“燒錢”換增長，而是通過提升履約質量、商家盈利能力與用戶信任度實現可持續發展。這個邏輯剛剛在過去三年被驗證過，三年前，當京東面臨低價競爭的時候，京東沒有選擇燒錢補貼，而是去找品牌商談規模采購降低成本、升級“59包郵”“送裝一體”這樣的創新服務，最終重新實現了零售業務的加速增長。

對于被“內卷”困擾多年的行業而言，這種示范效應的價值遠超一城一池的得失。

更值得關注的是生態伙伴的響應。京東外賣的“自律者”姿態吸引了大量優質商家。這種“商家-平臺-用戶”的正向循環，正是京東外賣構建長期壁壘的關鍵。

總的來說，166天，京東成功在履約端、供給端、用戶端初步構建了差異化的“自律者”勢能，為未來的差異化競爭和行業格局重塑打下基礎；這也是其戰略目標的深層含義。

03 166天之后，行業重構的可能

將166天視為京東外賣的“開局”，那么其真正的價值在于為長期主義給出了三個錨點。

對京東自身而言，外賣業務將成為核心零售的“新能源”。

即時配送網絡的建設，讓京東得以將供應鏈能力從“次日達”延伸至“小時達”，覆蓋更多高毛利品類；而外賣場景積累的用戶行為數據，也將反哺其算法推薦系統，提升核心業務的轉化率。

更重要的是，外賣業務帶來的用戶活躍度提升，將直接降低京東的獲客成本，這也是“高頻帶低頻”戰略的直接紅利。

對行業而言，京東的“自律者”路徑可能重塑價值評估體系。

長期以來，即時零售的估值邏輯圍繞“訂單量”與“市場份額”展開，而京東的實踐證明，騎手福利、商家利潤率、用戶留存率等“非財務指標”同樣重要。這種轉變將吸引更多資本與生態伙伴關注行業的“健康度”，而非單純的規模擴張。例如，已有連鎖餐飲品牌因京東的供應鏈創新模式選擇深度合作，其看重的正是“穩定盈利”而非“短期流量”。

對用戶而言，京東外賣正在創造一種新的消費范式。當行業從“補貼驅動”轉向“供應鏈效率驅動”，用戶將不再為“薅羊毛”頻繁切換平臺，而是基于對平臺在品質、價格和服務能力的信任形成長期粘性。這種范式的轉變，最終將提升整個行業的用戶生命周期價值。

而這，也是京東外賣的終極目標。

更深遠的行業影響在于對“內卷”的破局。京東外賣的實踐證明，外賣和即時零售并非只有“燒錢”一條路可走。通過提升履約質量、優化商家生態、強化用戶信任，平臺同樣可以實現增長。這種模式若能持續，或將推動行業從“零和博弈”轉向“正和博弈”，讓所有參與者都能在健康的環境中發展。

結語

京東外賣的166天，像一場精心設計的“慢實驗”。它沒有選擇與對手在補貼紅海中纏斗，而是將資源投入用戶心智建立、商業模式驗證與行業規則重構。

這種“靜默”背后，是京東對自身能力的清醒認知，作為一家以供應鏈效率為核心競爭力的企業，其優勢在于“燒錢”燒在可以無限復用和升級的供應鏈上，在于通過效率提升與價值創造實現可持續增長。

從這個角度看，京東外賣已經“贏”了。它用166天證明，在外賣的賽道上，存在一條不同于“內卷”的路徑。

- END -