穩坐中(zhong)國(guo)體(ti)育用品營收的頭把交椅后，安(an)踏體(ti)育（HK.02020）要面對的，是如何守(shou)擂。

2024年，安(an)踏體育(yu)(yu)以708.26億元營收(shou)，首(shou)次(ci)超越耐克中(zhong)國(guo)，成為中(zhong)國(guo)體育(yu)(yu)用(yong)(yong)品(pin)市場的(de)新王；其控股公(gong)司Amer Sports也(ye)在美股成功IPO，進一(yi)步夯實了“全球第三(san)大體育(yu)(yu)用(yong)(yong)品(pin)集團”的(de)行業地位。

多品牌戰略、多賽道(dao)布局、多市場并進，安踏(ta)體(ti)育用一條極具擴張(zhang)屬(shu)性的(de)路(lu)徑(jing)，構筑起如今的(de)體(ti)量。

今年4月份，安(an)踏(ta)體(ti)育(yu)豪擲(zhi)2.9億(yi)美元(yuan)收購(gou)德國戶外品牌(pai)狼(lang)爪（Jack Wolfskin），被視(shi)為安(an)踏(ta)在多品牌(pai)戰(zhan)略(lve)上的(de)(de)又一次(ci)落子。狼(lang)爪的(de)(de)高調(diao)登場與FILA的(de)(de)增(zeng)速放緩，讓外界難免(mian)聯想到安(an)踏(ta)“多品牌(pai)帝國”中的(de)(de)新舊策略(lve)更迭(die)。

事實上，站上“國產第一、全球第三”的高點(dian)，安踏(ta)體育的挑戰亦接踵而(er)至：主(zhu)品牌(pai)增(zeng)長趨緩、多品牌(pai)之間資源(yuan)掣肘、定位重疊，營(ying)銷費用持續攀升，協同效應仍(reng)待驗(yan)證。

從高歌猛進(jin)的擴張期步入系統(tong)整合(he)的關鍵期，安踏體育接下來(lai)的增長故事，或許真的到了要靠“內功”來(lai)支撐的時候了。

01 買出帝國，安踏正迎多品牌臨界點

從(cong)一家福建晉江(jiang)起(qi)家的(de)民(min)營(ying)企(qi)業，到中國(guo)體(ti)育用品市場的(de)營(ying)收(shou)第一、全球(qiu)體(ti)育品牌(pai)格局(ju)中的(de)“三(san)巨頭”，安踏體(ti)育用了三(san)十(shi)多年(nian)。但若(ruo)聚焦“多品牌(pai)帝國(guo)”的(de)構建，只用了十(shi)五(wu)年(nian)。

2009年，安(an)踏(ta)體(ti)(ti)育(yu)以6億(yi)港元(yuan)收購(gou)FILA中國(guo)區業務(wu)，標志著其真正(zheng)走(zou)出(chu)單品牌(pai)戰略(lve)，開(kai)啟多品牌(pai)擴張征程。此后，安(an)踏(ta)體(ti)(ti)育(yu)相繼(ji)引入Descente、Kolon Sport、Sprandi等細(xi)分賽(sai)道品牌(pai)，并于2019年聯合資本(ben)方完成對全球運動(dong)品牌(pai)巨頭Amer Sports（亞(ya)瑪芬(fen)體(ti)(ti)育(yu)）的控股(gu)收購(gou)，一舉將Arc’teryx、Salomon、Wilson等國(guo)際(ji)品牌(pai)收入麾下(xia)，今年，安(an)踏(ta)體(ti)(ti)育(yu)又收購(gou)狼爪，宣告其買(mai)買(mai)買(mai)的多品牌(pai)戰略(lve)仍(reng)在推進(jin)。

多年(nian)的外延(yan)并購，讓安踏體(ti)育(yu)迅速成長為國際巨(ju)頭(tou)。根(gen)據安踏體(ti)育(yu)財報(bao)，2009年(nian)其(qi)營(ying)收(shou)(shou)首(shou)次突破50億(yi)，達(da)到58.75億(yi)元，股東(dong)應占(zhan)溢利達(da)到12.51億(yi)。此(ci)后，安踏體(ti)育(yu)營(ying)收(shou)(shou)繼續保持高速增長。2024年(nian)，安踏體(ti)育(yu)實現營(ying)收(shou)(shou)708.26億(yi)元，同比增長13.6%，再(zai)度刷新歷史紀錄(lu)。

近十五年間，安踏(ta)體(ti)育(yu)營收和股東應占溢利均增長超12倍。

通過并購，安踏迅(xun)速補齊了(le)多(duo)個高(gao)價值細分(fen)(fen)賽道的布局缺口。例如FILA深(shen)耕(geng)都(dou)市(shi)中(zhong)產和(he)女(nv)性市(shi)場，定位高(gao)端潮流運動；Descente發力冰雪(xue)運動；Arc’teryx在城市(shi)戶外熱(re)潮中(zhong)迅(xun)猛崛起；Salomon和(he)Wilson分(fen)(fen)別聚焦越(yue)野(ye)跑與網球(qiu)；Jack Wolfskin則切入大眾(zhong)化戶外場景(jing)，完善(shan)了(le)價格帶覆蓋(gai)。安踏的多(duo)品牌體系，從高(gao)端到(dao)大眾(zhong)、從都(dou)市(shi)到(dao)戶外，構成(cheng)了(le)豐富多(duo)元的消費矩陣。

更重要的是，這種(zhong)版圖的延展正(zheng)轉化為資本市(shi)場實質競(jing)爭力。2024年(nian)2月(yue)，Amer Sports成功在紐交所完成IPO，成為近年(nian)來(lai)中國體育品牌出海資本化的重要標志。Amer Sports的上(shang)市(shi)，為安踏(ta)提供(gong)了更強(qiang)的財務彈(dan)性(xing)，也為其“全球化估值故事(shi)”添上(shang)關鍵一筆。

值得(de)注意的是(shi)，2024年(nian)Amer Sports實(shi)(shi)現營(ying)收(shou)51.83億(yi)美(mei)元(yuan)，同比(bi)增長18%，凈(jing)利(li)潤(run)2.36億(yi)美(mei)元(yuan)，終結連續五年(nian)虧(kui)損局面。雖然其在財(cai)務處理(li)上(shang)仍(reng)作為(wei)聯營(ying)公司而未并(bing)入(ru)主報表，但已通(tong)過(guo)聯營(ying)收(shou)益及IPO事項中的股(gu)(gu)權攤薄利(li)得(de)，實(shi)(shi)質上(shang)為(wei)安踏(ta)帶來(lai)了顯(xian)著的利(li)潤(run)貢獻。年(nian)報顯(xian)示(shi)，若計入(ru)這些一次性與聯營(ying)項下的增益，安踏(ta)全(quan)年(nian)股(gu)(gu)東應占(zhan)溢(yi)利(li)同比(bi)大增52.4%，達156億(yi)元(yuan)。這說明Amer Sports已經從“戰略投入(ru)”逐步過(guo)渡到(dao)“正向反哺”階段，安踏(ta)體育全(quan)球(qiu)化布(bu)局與高端品牌(pai)組合開始顯(xian)現實(shi)(shi)效(xiao)。

這(zhe)種(zhong)以并購(gou)驅(qu)動的增長路徑(jing)，重塑了安踏的收入(ru)結構(gou)，不(bu)過，這(zhe)種(zhong)快速擴張(zhang)并非沒(mei)有代價。

財(cai)報(bao)顯示，2024年，安踏體(ti)育主品牌(pai)“安踏”實現(xian)營收(shou)335.22億(yi)元(yuan)，同(tong)比(bi)(bi)增(zeng)長10.6%；FILA增(zeng)長至266.26億(yi)元(yuan)，同(tong)比(bi)(bi)增(zeng)長6.1%；而Descente、Kolon Sport、Sprandi等組成(cheng)的“其他品牌(pai)”板塊，則(ze)錄得106.78億(yi)元(yuan)的總(zong)營收(shou)，同(tong)比(bi)(bi)增(zeng)長超過53%。可(ke)以看出，主品牌(pai)安踏仍(reng)是基本盤，但“副(fu)品牌(pai)們”正在迅速擴張，成(cheng)為拉(la)動整體(ti)增(zeng)長的第(di)二曲(qu)線。

如果拉長數據周(zhou)期，這個趨勢更為明(ming)顯。2009年(nian)，安(an)踏體育安(an)踏品牌營收為55.67億元(yuan)，占比(bi)高(gao)達94.78%，而到(dao)2024年(nian)，該比(bi)例已(yi)降(jiang)至47.33%，多品牌的體量已(yi)超過“安(an)踏”本(ben)身。

也就(jiu)是說，從營收層面(mian)看(kan)，安(an)踏確實(shi)通過并(bing)購實(shi)現了快速增長。但從長遠(yuan)來看(kan)，問題也正(zheng)逐步暴露(lu)，這(zhe)種擔憂并(bing)非沒(mei)有(you)道理。

從(cong)Nike、adidas 到(dao) VF Corporation，這些國(guo)際(ji)巨頭在建設多品(pin)牌組(zu)合(he)的(de)過程(cheng)中(zhong)都普遍經(jing)歷(li)了(le)從(cong)擴(kuo)張(zhang)到(dao)收斂的(de)戰略(lve)演變(bian)。Nike曾(ceng)涉(she)獵(lie) Umbro、Starter、Bauer 等子品(pin)牌，后陸續(xu)剝離，其CEO Elliott Hill強(qiang)調重回運動(dong)本(ben)位、核心品(pin)牌優先；adidas在耗資(zi)約38億美元(yuan)收購Reebok后整合(he)失利，最終將其出(chu)售，并明確以(yi)adidas為(wei)主導；VF Corp作為(wei)典型(xing)品(pin)牌投(tou)資(zi)型(xing)集團(tuan)，也在近年啟(qi)動(dong)戰略(lve)重組(zu)，通過出(chu)售Supreme、工作服等非(fei)核心資(zi)產，聚焦The North Face、Vans、Timberland等戶外與(yu)生活方(fang)式核心品(pin)牌。安踏(ta)當前所面(mian)臨的(de)多品(pin)牌整合(he)挑戰，某種程(cheng)度上正是某些國(guo)際(ji)巨頭曾(ceng)走過的(de)必經(jing)之路。

顯然，真正決定一(yi)家企(qi)業(ye)是(shi)否(fou)能從“品牌集(ji)群”邁入“品牌平臺”的，不是(shi)并購了多少品牌，而是(shi)這些(xie)品牌是(shi)否(fou)能夠(gou)在組織、渠道(dao)、技術和數(shu)據層面實(shi)現協同(tong)(tong)效應，并共同(tong)(tong)構(gou)建出(chu)長期護城(cheng)河。

對于安踏而言，這是(shi)守住(zhu)業績(ji)增速的關鍵。

02 協同未果，安踏正滑入營收陷阱

過(guo)去十幾(ji)年，安(an)踏通過(guo)持續并購(gou)搭建了多品(pin)牌(pai)矩陣，其野(ye)心(xin)在于借助品(pin)牌(pai)分層打穿不同價格帶、品(pin)類帶和人群(qun)帶，建立全維度覆蓋的消費網絡。這個策略(lve)沒有問題(ti)，但就目前(qian)來看，多品(pin)牌(pai)戰略(lve)的反噬效(xiao)應已開始顯現(xian)。

最(zui)先暴露(lu)出問題的(de)是品牌邊(bian)界的(de)模糊。

以(yi)FILA為(wei)例，原本(ben)定位(wei)高(gao)(gao)端(duan)時(shi)(shi)尚運動，但近年(nian)來(lai)逐(zhu)步向(xiang)更廣(guang)泛的(de)中(zhong)產(chan)與年(nian)輕客群下滲(shen)，部分產(chan)品價格帶(dai)開始向(xiang)中(zhong)端(duan)靠攏。與此同時(shi)(shi)，主(zhu)品牌(pai)(pai)安踏也在大(da)力推(tui)進高(gao)(gao)端(duan)化(hua)戰略，從冠軍(jun)系列到安踏π科技平臺，向(xiang)專業運動和都市生活(huo)進發，正面(mian)撞上FILA下沉后(hou)的(de)中(zhong)高(gao)(gao)線布(bu)局。這(zhe)種主(zhu)升副降導(dao)致兩個品牌(pai)(pai)的(de)核心價格帶(dai)與目標用戶逐(zhu)步重(zhong)疊(die)，在終端(duan)門店、線上投放和用戶運營層面(mian)形(xing)成(cheng)“內(nei)卷”，削弱(ruo)了彼(bi)此的(de)品牌(pai)(pai)清晰度與獨立性。

更為典型(xing)的(de)是，Amer Sports旗下的(de)Arc’teryx與集團收購的(de)Descent都強調(diao)城(cheng)市(shi)運動與極簡專業形象，在一二線城(cheng)市(shi)的(de)門店風格趨同；Kolon Sport和Jack Wolfskin都切入大眾戶(hu)外(wai)防(fang)風防(fang)水場(chang)景，SKU重復率(lv)較高，導致用戶(hu)感知差異感降低。

除了外部競爭與用戶認(ren)知的問題，多品牌矩陣(zhen)內(nei)部的組(zu)織協(xie)同也是(shi)一道難題

安(an)踏(ta)近年(nian)來雖(sui)強調“數(shu)字化轉(zhuan)型”，并將DTC戰(zhan)略(lve)、智能導購、會員中臺等(deng)作為統(tong)一(yi)支撐工(gong)具，但目前(qian)更(geng)多(duo)還是聚焦在零售(shou)終端(duan)層面。在產(chan)品研發、內容營銷(xiao)、品牌(pai)調性等(deng)關鍵(jian)上游環節，集團各品牌(pai)仍呈(cheng)“各自為政(zheng)”之勢，缺乏統(tong)一(yi)的中臺支撐。當(dang)前(qian)的協(xie)同更(geng)多(duo)依賴組織分層與(yu)目標管控，尚未(wei)建立在統(tong)一(yi)數(shu)字平(ping)臺基(ji)礎(chu)之上，導致(zhi)數(shu)據資產(chan)、庫存體系與(yu)銷(xiao)售(shou)策略(lve)的協(xie)同效率(lv)，仍遠(yuan)不(bu)及Nike、Adidas等(deng)由(you)全球中樞驅動的模(mo)式，難以(yi)實現真正高(gao)效的資源流轉(zhuan)與(yu)戰(zhan)略(lve)聯動。

但在產品(pin)研發、內容營銷、品(pin)牌(pai)調性定位等上游核心環節，集(ji)團層面尚未(wei)建(jian)立統一的(de)(de)品(pin)牌(pai)中臺體系。當前的(de)(de)協(xie)同更多(duo)依賴組(zu)織分層與(yu)目標管控，尚未(wei)形成基于(yu)統一平臺的(de)(de)跨品(pin)牌(pai)流(liu)程(cheng)與(yu)資(zi)(zi)(zi)源共享機制(zhi)，其(qi)數據資(zi)(zi)(zi)產、庫存體系與(yu)銷售策略的(de)(de)協(xie)同效率仍不及(ji)Nike、Adidas 那類由全(quan)球總部（Global HQ）驅動(dong)的(de)(de)標準(zhun)化多(duo)品(pin)牌(pai)運作模式，難以實現真正的(de)(de)資(zi)(zi)(zi)源高效流(liu)轉與(yu)戰(zhan)略聯動(dong)。

與此(ci)同(tong)(tong)(tong)時，這(zhe)種品牌協同(tong)(tong)(tong)缺失，也在經(jing)營數據中有所(suo)體現(xian)。數據顯示，2024年安(an)(an)踏毛(mao)利(li)率(lv)為(wei)62.2%，同(tong)(tong)(tong)比(bi)下(xia)滑0.2%。其中，FILA品牌毛(mao)利(li)率(lv)為(wei)67.8%，同(tong)(tong)(tong)比(bi)下(xia)滑1.2%；經(jing)營溢利(li)率(lv)更(geng)是從2023年的(de)24.6%下(xia)降至23.4%。雖然表面上(shang)凈利(li)潤大(da)漲52.6%達到155.96億元，但若剔(ti)除Amer Sports配售事(shi)項權益攤薄及扭虧(kui)為(wei)盈分紅的(de)38.7億元相關利(li)潤，安(an)(an)踏體育2024年股東應占(zhan)溢利(li)僅(jin)增長7.1%至117.3億元。

在(zai)費用結構(gou)上，2024年銷(xiao)售及分銷(xiao)開支達(da)到256.47億元(yuan)，同(tong)比增(zeng)長(chang)18.34%，占總營(ying)收36.2%，為近年新高，顯示出在(zai)增(zeng)長(chang)焦慮下，安踏正(zheng)加重營(ying)銷(xiao)與渠道投入，以運營(ying)杠(gang)桿支撐增(zeng)長(chang)。

值得注意(yi)的是，安踏的經營現金流(liu)凈(jing)額同比下滑14.73%，董事層整(zheng)體薪資亦大幅(fu)下調，反映(ying)出(chu)內部對增長質(zhi)量(liang)的警惕。

尤其FILA作為曾(ceng)經的“增長發動機”，2024年營(ying)收增速僅為6.1%，遠(yuan)低于(yu)集團(tuan)整體的13.6%，其門店數量(liang)雖在增長，但單(dan)店效能下滑、用戶投訴(su)增多、產(chan)品質量(liang)爭議頻現。

可以(yi)說，如今(jin)的(de)安踏正處于(yu)“多品牌戰略”的(de)臨界點。一方面，其以(yi)并購為驅動的(de)品牌版(ban)圖確實撐起了千億體量；但另一方面，品牌內(nei)卷、組(zu)織割裂、成本走高、增(zeng)長(chang)減速等問題，也預示著(zhu)單靠并購已無法再復(fu)制過(guo)去的(de)增(zeng)長(chang)奇跡。

要真正實現多品牌體(ti)系的(de)(de)全球合力，安踏體(ti)育(yu)必須在(zai)“協同管理”上邁過更高(gao)的(de)(de)門檻，而非停留在(zai)零售(shou)側的(de)(de)“局(ju)部數字(zi)化”。

因此，底層能力的構建與內生價值(zhi)的釋(shi)放，才是(shi)安踏的當務之急。而這其中(zhong)的重要關隘(ai)之一，就(jiu)是(shi)研(yan)發。

從(cong)數據看，2024年安踏體育研(yan)(yan)發(fa)開支(zhi)為19.83億元，占(zhan)整體營收的2.8%。而從(cong)2020年至2024年，盡管營收已經翻倍，但研(yan)(yan)發(fa)支(zhi)出所(suo)占(zhan)營收比例卻沒有明顯提升。

相較于(yu)耐克(ke)，安(an)踏(ta)在研(yan)發(fa)投入(ru)上并不吝嗇。數據顯(xian)示，2023年(nian)和(he)2024年(nian)，耐克(ke)的研(yan)發(fa)投入(ru)分別(bie)為1.95億美(mei)元和(he)3.3億美(mei)元，幾(ji)乎和(he)安(an)踏(ta)相當。但從研(yan)發(fa)成(cheng)果和(he)技術沉(chen)淀上來看，差距仍(reng)然明(ming)顯(xian)。

截至2023年底，耐克已擁有(you)超過(guo)7700項(xiang)有(you)效(xiao)專利(li)(li)，覆蓋鞋(xie)底科(ke)技、運(yun)動力學、材料科(ke)學等(deng)多個(ge)維度，而(er)安踏(ta)當前累計專利(li)(li)數則在3000項(xiang)左右。

這意味著(zhu)，接下(xia)來安踏體育仍需(xu)補足(zu)技(ji)術研(yan)發方面差距。

此(ci)外(wai)，安(an)踏在科技(ji)平臺搭建(jian)上的嘗(chang)試尚屬起(qi)步階段。以“安(an)踏π”為(wei)代表的自有科技(ji)平臺，雖然在碳板、氮科技(ji)、智能識別等(deng)方面已(yi)有布(bu)局，但(dan)目(mu)前市場認知(zhi)度仍(reng)有限(xian)，尚未建(jian)立(li)起(qi)類似(si)Nike Zoom、Adidas Boost或HOKA Meta-Rocker那樣(yang)的技(ji)術標識。在跑步、籃球(qiu)、戶外(wai)等(deng)核心運動項(xiang)目(mu)中，安(an)踏的技(ji)術輸出(chu)距離專(zhuan)業用戶信任仍(reng)有可提(ti)升空間。

或許意識到研發短板后(hou)，安(an)踏(ta)開始系統性加碼投(tou)入。有報道(dao)指(zhi)出(chu)，安(an)踏(ta)體育提出(chu)未來五年投(tou)入200億元用于研發，依托(tuo)國家級運動科學實(shi)驗室和(he)全球科創中心(xin)，強(qiang)化(hua)材料科學、運動生(sheng)物(wu)力(li)學等前沿布局，并(bing)聯(lian)動華為等外(wai)部(bu)資(zi)源，構建開放式(shi)創新網(wang)絡(luo)。但這些努(nu)力(li)仍(reng)需時間(jian)沉淀(dian)、體系演進與資(zi)本(ben)耐心(xin)的共同支撐。

三十多年走(zou)到今天，安踏早已不只是(shi)國(guo)貨代表這么(me)簡(jian)單，而是(shi)肩負著中國(guo)體育(yu)品(pin)牌邁向全(quan)球品(pin)牌的(de)(de)結構性命題。如何建立真正被(bei)全(quan)球消(xiao)費者認可的(de)(de)技術價值(zhi)與(yu)文(wen)化認同，決定了安踏未來的(de)(de)上限。

顯(xian)然，這不是某(mou)個品牌的(de)挑戰，而是所有中國運動品牌從規模(mo)增長邁(mai)向(xiang)平臺能力的(de)共通命題。

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