作者 | 劉興賽 符寧

約稿 | 愉見財經

一、差異化突圍悖論與中小銀行傳統競爭優勢的削弱

近兩年，在宏觀經濟增速放緩、房地產市場深度調整、經濟轉型加速、銀行業息差持續收窄、大行下沉的背景下，中小銀行“減量提質”開始加速洗牌。2024 年近 200 家中小銀行“消失”。今年前5個月，已有184家小銀行獲批復合并或解散，數量是去年同期的7倍之多，接近去年全年的總量。與此同時，國有大行總資產在銀行業金融機構總資產中的占比由2018年末的36.7%持續升至2024年末的42.8%。

中小銀行的生存發展到了關鍵時刻。為此，一些中小銀行強化了市場營銷、積極調整資產負債結構、推行增收降本，推動經營下沉，試圖以差異化來實現生存突圍。

不過從實踐來看，并非所有銀行都可以實現經營初衷，很多中小銀行感受到的更多的是競爭的失位以及同質化競爭的進一步強化。從資產質量上看，截至2024年末，城商行、農商行的不良率分別為1.76%、2.80%，遠高于國有行、股份行的1.23%、1.22%。經營下沉帶來的過高的風險，不是增強了中小銀行的競爭力，而是削弱了中小銀行的可持續發展能力。而由不斷加碼的營銷推動的相似的轉型方向，只是達到另外一種平衡——更大強度的營銷投入，但其邊際效果卻逐年遞減。

為什么會出現上述初衷與結果相背離的情況？原因就在于中小銀行稟賦優勢的弱化以及行業競爭邏輯的改變。

首先，隨著城市化快速發展階段結束，房地產行業深度調整、地方債務的累積，地方政府充當經濟發展主體的模式不斷被削弱，這也會逐步瓦解區域銀行從地方政府主導的投融資中獲取一定市場份額的傳統業務模式。

其二，當前，受農民老齡化、農村空心化的影響，傳統農戶貸款主體減少，種養大戶、農民專業合作社等新型農業經營主體數量在持續增長，與此同時中小銀行新入職員工脫農化等問題，也削弱了中小銀行基于人緣、地緣所具有的業務優勢。

其三，隨著經濟社會數字化的深化以及信息公共服務的發展，部分過去的軟信息可能會轉變為硬信息，一些新的金融產品對軟信息依賴度也有所降低，造成了中小銀行信息優勢的減弱。

不僅中小銀行自身的稟賦優勢隨著經濟社會的發展逐步削弱，打破舊有分工格局后的新的競爭者，也在改變著行業的競爭邏輯。

近年來，國有大行和股份制商業銀行紛紛下沉服務重心，中小銀行感受到的是對方的利率優勢，這主要源于當前中小銀行習慣于價格競爭，價格競爭是其主要手段。但大行下沉的真正含義在于改變了中小銀行傳統業務領域的競爭方式——從市場營銷到體系化競爭。

這種競爭方式由體制機制變革以及數字化鏈接，形成了不同以往的競爭邏輯。以普惠金融為例，它包括：一是垂直化的體制機制；二是專屬的內部資金轉移價格和資本計價；三是通過參與地方信息化進程，與地方政府建立起更緊密的關系；四是以產業或場景為抓手，通過平臺化構建下沉式金融服務生態，有利于長尾、零散客戶的開拓，并通過線上數據的積累推動風控模式的升級；五是通過建立數字化場景及其平臺，強化產品創新與場景和需求的契合度，為客戶提供一站式、綜合化的解決方案；六是通過數字化平臺的高速運營，提供更靈活的、更敏捷的市場反應。不難看出，這樣的一個體系，直接消解了中小銀行駐地銀政關系、經營下沉、體制靈活、人熟地熟等傳統優勢。在這個過程中，體制機制的變化以及數字化是其關鍵所在。

相較于大型銀行進入中小銀行傳統業務領域的競爭模式升級，中小銀行更強調對營銷部門的激勵和考核，并配合一定的產品和服務創新，但顯然隨著農村生產生活日趨社會化、線上化，農村社會治理的規范化和線上化，中小銀行的淺層次營銷、單兵作戰模式將越來越難以抵擋大行的體系化競爭模式。

一方面，中小銀行傳統競爭優勢、核心能力及其匹配的業務體系被削弱；另一方面，中小銀行的傳統優勢、業務模式，也無法支撐經營的進一步下沉，無法破解其中的風險與成本難題。這就是中小銀行客戶下沉后，商業上不可持續的根本原因。

至于一些中小銀行追求的差異化轉型，傳統的競爭優勢和能力體系，并不與之相匹配，在這種情況下，單純依靠資源配置和營銷只能帶來短期的業務上量和結構改善，但市場并不穩固；隨著同業對轉型的重視以及市場爭奪的加劇，同業間只能在同質化的競爭中回到過去的平衡狀態，但這一過程，各銀行卻要付出更多的成本。這就是行業越來越卷，績效越來越不明顯的根本原因。

某種程度，單一的強化經營，不僅無非實現中小銀行的經營突圍，還將進一步通過行業同質化來惡化中小銀行的發展環境，同時推遲中小銀行的轉型進程。

二、當前中小銀行亟待解決的戰略問題

行業的差異化轉型悖論，說明了中小銀行突圍不是短期經營問題，甚至不是定位問題、方向問題，而是長期稟賦、競爭優勢、核心能力及其運行邏輯重構問題。當前，大行的體系化競爭還不完善，這為中小銀行的戰略突圍，提供了市場空間和時間窗口。中小銀行需要通過戰略回答如下問題：

1.經營結構的戰略性調整。銀行是高度順周期的行業，跨越周期能力考驗著一個銀行經營的真實績效。當前，隨著宏觀經濟增速的放緩，經濟的周期性越發明顯。這對具有明顯結構缺陷的中小銀行提出了更大的挑戰。

當前，在大多數銀行增長乏力的情況下，仍能保持較快發展的中小銀行，往往是具有合理業務結構和收入結構的銀行。2025年一季度，在銀行業整體面臨息差收窄、資產質量承壓的背景下，常熟銀行仍實現了營收和凈利潤的快速增長，分別同比增長10.04%和13.81%。這樣的靚麗表現，源于其多元化的收入結構以及對小微金融的深耕。2025年一季度，常熟銀行利息凈收入同比增長0.9%，而非息收入同比大增62%。與此同時，常熟銀行還通過控股村鎮銀行，還實現了跨地區、跨省經營，根據2024年財報數據顯示，常熟銀行本地業務收入僅占總營收的26.48%；常熟以外的江蘇省內地區貢獻收入56.56%，江蘇省外地區收入16.96%。

受限于經營區域限制，很多中小銀行無法通過地域結構布局沖抵不同區域經濟風險。在這種情況下，業務結構、收入結構、行業結構等系列結構的配比對于中小銀行抵御周期風險，就顯得異常重要。中小銀行需要在深度分析和洞察當地經濟社會發展態勢的情況下，制定特色化業務戰略，并通過相關能力的打造，形成戰略性的資產負債結構和收入結構。

2.重建盈利邏輯及其競爭基礎：當前銀行的盈利挑戰，有周期性的因素，但更多的是趨勢的。2010年以來，國內銀行盈利能力經歷了三個階段，一是2010-2014年，高盈利能力時期，行業ROA近1.4%，行業ROE則近20%；二是2015-2019年，較高盈利能力時期，行業ROA在1.0%以上、1.4%以下波動，行業ROE則在11%-17%的區間波動；三是2020年以后，行業ROA跌破1%，行業ROE則趨向于10%以內。這背后是傳統經濟動能不斷遞減，新動能培育的過程。但由于中國城市化快速發展階段已經結束，這預示著這將是一個長期趨勢。

宏觀經濟增速及其結構的變化、利差收窄的趨勢，需要銀行推動業務和收入轉型，對于中小銀行而言，要面對兩個問題：一是如何通過核心資產業務和核心負債業務的配比，最大程度的擴大息差并相應擴大相關市場份額；二是如何拓展業務范圍以及服務深度，通過綜合化拓展非息差收入。

而在這個過程中，中小銀行面臨著傳統競爭優勢削弱的挑戰。要實現上述目標，直面大行的競爭，是不可避免的。問題的關鍵在于中小銀行如何通過自身的差異化優勢贏得相應的市場份額。那么，什么可能成為中小銀行直面大行競爭的差異化優勢呢？

中小銀行的傳統優勢，無論是體制的靈活性，地緣人緣優勢，本質上，都是中小銀行在提供金融產品時所具有的服務優勢；未來，服務仍然是中小銀行可以重塑的優勢，其原因就在于相關優勢比拼的是戰略的耐心、實施的恒心、執行的決心，而這些和大行的資源優勢相關性要弱很多。

不過，需要強調的是，服務作為中小銀行可塑造的新優勢，并非是所謂服務的溫度、服務態度、服務的便捷性這些淺層次的服務價值，而在于銀行服務的深度、廣度以及服務增值性、核心技術能力，其背后是服務的綜合化、生態化和專業化趨向。

3.要素稟賦的企業級升級。當前，一些領先的中小銀行建立有完善的人才培養體系，獨立的培養機構、完善的課程體系、完善的員工規劃，為了吸收先進同業的好的做法，有的銀行還會積極吸納同城標桿銀行員工，制定有深思熟慮的招聘要求，如有的銀行要求新員工必須是已經在本地企業工作過二年的次新畢業生。

但中小銀行要重建競爭優勢，就必須要實現企業級的要素升級，其原因不僅在于中小銀行轉型時不我待，更在于只有企業級的整體升級，才能減少銀行內部因為人員觀念以及能力要素的不匹配而造成的改革阻力。因此，除了日常化的常態機制，中小銀行還需要有戰略性的舉措來推動要素稟賦和人員觀念的整體進化。

不過，一些銀行推出人力資源領域的諸多舉措和培養計劃，但這些局限在人力資源領域、以培訓為主導的體系并不有效。對于中小銀行而言，人才問題不在于人才的基本素質、學歷素質，而在于缺乏相應領域的經驗。當前，中小銀行重點要補齊兩類人才的短板，一是數字化人才，二是特定領域的專業人才。從大行數字化人才的發展來看，人才的系統性、大規模的升級，既不是引進的，甚至也不是培訓的，而是具體工作項目推進中“干中學”成長起來的。但當前的挑戰在于，中小銀行由于實力所限，對項目成敗的容忍度比較低，不允許失敗的環境，扼殺了通過工作升級員工隊伍的機會。也正是因為如此，中小銀行需要戰略來驅動，通過重大的業務性項目——而不是人力資源項目——的實施來整體升級人才稟賦及其意識觀念。

當然，重大項目的推進，需要引進特定領域和節點的領軍人才和專業人才，中小銀行要將其作為種子人才，推動“干中學”的良性運轉以及相關專業知識的傳播。要在戰略層面，統籌關鍵性人才引進、重大項目實施、人才招聘、教育培訓等工作。

4.以改革和創新開辟生存之路。完善的治理有利于中小銀行的規范經營，但中小銀行的戰略性突圍，還必須觸及體制機制以及組織體系的變革。中小銀行需要將市場上的生存壓力有效傳導到中小銀行肌體和細胞，以此重塑組織的活性。可以說，不打破銀行的既有利益格局，建立變革的危機感，沒有改革與之相配合，中小銀行的戰略突圍就很難取得成功。

另一方面，面對大行的體系化競爭，中小銀行也需要構建新的、支持深度服務的體系與大行的體系化競爭相抗衡。總體而言，除了層級和規模，當前中小銀行的體制機制和大型銀行沒有根本性的差別，中小銀行體制上的靈活也只是相對的——大行所面臨的部門墻、體制機制挑戰，中小銀行同樣存在。因此，直面大行競爭，中小銀行需要建立適應競爭需要、基于自身特點、有別于大行的體制機制和組織體系。其核心特征應該是服務與創新導向、企業級的組織敏捷、核心技術能力支撐、垂直專業化驅動以及人與系統有機融合。

三以重塑中小銀行競爭優勢為切入點，重構中小銀行的經營體系

中小銀行的突圍悖論，凸顯了戰略在中小銀行生存突圍的重要性，事實上，近些年，一些銀行也在積極推動戰略轉型。但這些戰略一般從零售銀行、交易銀行、數字化、集約化等傳統話術中尋找戰略方向。但這些戰略都是特定背景下衍生的戰略概念，用這些話術指導當前中小銀行的戰略轉型，容易陷入傳統話術的方法論體系之中，不能準確回應當前中小銀行所面臨的時代挑戰。更為重要的是，在實施中，這些概念很容易演化為經營部門加大資源配置、強化營銷、放松風險偏好的短期行為，由此形成的短期業績并不具有可持續性。

從我們的分析不難看出，中小銀行生存和發展面臨的關鍵問題就是傳統的服務優勢弱化問題。因此，中小銀行的生存突圍要以重塑服務優勢為戰略切入點，重構中小銀行的經營體系。其主要思路是打造專業化、企業級、一體化、敏捷化、具有核心能力支撐的特色服務體系，推動中小銀行從單一融資中介向融資融智的具有地方特色的綜合服務主體轉型，從而重構中小銀行的結構體系以及盈利模式，并以此為契機升級要素稟賦，深化改革創新：

第一，服務性質重塑。以“為客戶創造最大價值”為原則，賦予服務以更豐富的內涵，以服務價值消弭中小銀行在單一資金價格競爭中的劣勢。一是通過對產業和供應鏈的深度理解，挖掘客戶潛在需求，提升融資服務的契合性和服務深度；二是強化一站式綜合化服務的廣度；三是推動金融服務與非金融服務的融合，推動生態化的增值服務；四是打破部門、條線限制，為客戶提供企業級的、一攬子融資融智解決方案；五是強化服務的技術含量和專業化水準；六是提供企業級的敏捷服務；七是提供可以承擔終極責任的強服務，而不是轉嫁責任的基于中介角色的弱服務。

第二，服務的業務特色與生態平臺打造。由于市場容量有限，作為區域銀行的中小銀行注定需要積極拓展一切潛在的市場機會，而不能像過去市場快速拓展時期測重于某個市場，比如批發市場。但另一方面，中小銀行需要集中資源，在細分垂直業務領域或細分場景培養業務特色，從而在直面大行競爭中，在客戶的需求中能夠割據到一定的市場份額。這些特色業務和細分場景的選擇是戰略性的，要從中小銀行是否可以構筑服務護城河來甄選。要從有利于中小銀行構筑跨越周期的戰略性業務結構和收入結構角度甄選。

第三，服務的支持體系重構。從業務前端靈活到企業級的體系敏捷，變革“總分——前中后臺”協同的工作格局，圍繞生態、場景，構建建立一體化、企業級、高度敏捷的涵蓋客戶營銷與服務、產品創新、風險防控多種職能的運營體系。區分和分置組織管理職能與服務職能，推動中小銀行組織職能的服務中心化，推動風控下沉和風控的運營化。

第四，服務形態創新。根據中小銀行的實際情況，科學調整人與數字化、科技的配比關系；推動個體經驗的模型化、科技化，從地緣人緣優勢升級為人與科技有機融合的服務方式以及風控能力創新，實現AI以及數字化對業務流程的全面賦能。以物理網點為中心，構建線上線下一體化的服務體系；推動網點和手機銀行的場景化、生態化、平臺化改造。

第五，服務能力培養。在打造人與機器相融合的風控能力、行業以及產業研究能力、投研和投顧、市場交易能力、資產負債管理能力等基礎能力外，重點發展與特色化服務相關的系統性能力。建立中小銀行在垂直細分領域的專業能力，提高特色化服務的技術含量和專業水平。要通過引進核心專業人才、領軍人才以及重大業務項目實施、組織變革，將中小銀行人才循環推向專業化之路，推進人才專業素養的整體升級。強化中小銀行作為服務終極責任主體的技術性能力。

作者：劉興賽

北京成唐時代數字科技有限公司總經理。曾就職于中國建設銀行總行，專注于銀行數字化、銀行改革創新、鄉村振興金融發展等領域的研究。著有《未來銀行之路》《平臺銀行》《數字原生銀行》等書籍。

作者：符寧

清華大學金融學碩士。就職于某大型國有銀行總行信貸管理部。從事信用風險管理工作，專注于信貸業務風險管理、金融機構信用風險管理等領域。